Наиболее часто изменения в организации связаны со сменой функциональных стратегий, к которым относятся:
I. Наступательные и оборонительные стратегии (наступление, оборона и «партизанское» нападение).
II. Стратегии вертикальной интеграции (прямая и обратная).
III. Стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции.
IV. Стратегии конкуренции во фрагментарных отраслях.
I. Наступательные и оборонительные стратегии
В зависимости от изменений конкурентных преимуществ (они имеют свой жизненный цикл) поведение фирмы может быть либо упреждающим, либо реагирующим. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий. Оборонительными стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции.
Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии:
• наступление на сильные стороны конкурента;
• наступление на слабые стороны конкурента;
• многоплановое наступление;
• захват стратегических рубежей;
• «партизанские» нападения;
• упреждающие действия.
Наступление на сильные стороны конкурента предполагает:
• возможность получения доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов;
• возможность свести на нет конкурентные преимущества более сильных конкурентов (перехват доли рынка).
Эти возможности могут быть реализованы различными способами, например, такими, как:
• снижение цен;
• использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства);
• наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов.
Однако адекватность тех или иных действий должна определяться «запасом прочности» организации. Например, снижение цены на товар может иметь смысл лишь тогда, когда при сходных ценах рентабельность продаж конкурента ниже таковой у наступающей организации.
Наступление на слабые стороны конкурента может предполагать:
• развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или прилагает меньше усилий по борьбе с конкурентами;
• работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или которые плохо обслуживает;
• концентрацию усилий на тех продуктах, по которым аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество;
• концентрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться;
• создание товаров, которые смогут заполнить пробелы в продуктовой линии конкурента, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем.
Практика показывает, что наступления на слабые стороны обычно оказываются более результативными по сравнению с наступлениями на сильные стороны.
Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях. Например, это могут быть такие одновременно предпринятые действия, как снижение цены; увеличение рекламных затрат; улучшение условий для дистрибьюторов; запуск новых туров и т. д. Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные отраслевые организации.
Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного.
«Партизанское» нападение - удел небольших организаций; основной принцип — «удар — отскок». Идеология стратегии состоит в нанесении внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При ее реализации важен фактор внезапности. Однако слишком часто использовать эту стратегию нецелесообразно, так как по своей природе она не может обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество. Примерами «партизанского» нападения могут быть: выдвижение против конкурента официальных обвинений в нарушении антимонопольного законодательства, патентного права, в недобросовестной рекламе.
Упреждающие действия — это те мероприятия по созданию конкурентного преимущества, которые конкуренты не смогут или не рискнут повторить.
II. Стратегии вертикальной интеграции
Любая организация является одновременно поставщиком и потребителем. Она интегрирована в систему трансформации сырья в конечные, поставленные потребителям товары и услуги. Предположим, что по заданным критериям можно рассчитать длину «пути» между сырьем и поставленным потребителям товаром и что определенная доля этого «пути» принадлежит фирме. Стратегия, связанная с увеличением доли длины «пути» принадлежащей в этом процессе организации, называется стратегией вертикальной интеграции (рис. 4.8) [7] и предполагает движение назад, к сырью (обратная вертикальная интеграция) Другая стратегия, опирающаяся на движение вперед, т.е. к доставке товара потребителям, получила название прямой вертикальной интеграции.
Основная мотивация для фирмы в осуществлении стратегии вертикальной интеграции — укрепление ее конкурентного потенциала за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и потребителей. В соответствии с моделью «национального ромба» М. Портера вертикальная интеграция является способом укрепления связи «организация — поддерживающие отрасли».
Например, осуществляя стратегию обратной вертикальной интеграции, фирма переходит к производству части комплектующих. Реализуя же стратегию прямой вертикальной интеграции, она создает собственную сбытовую сеть (например, организация, занимавшаяся добычей и продажей нефти, инициируя стратегию прямой вертикальной интеграции, приступает к ее переработке и продаже бензина).
В индустрии туризма обратная интеграция возникает, в частности, тогда, когда гостиничные комплексы интегрируются с поставщиками сырья для обеспечения питания клиентов, а прямая - при использовании собственной сбытовой сети.
Одним из мотивов вертикальной интеграции является желание фирмы расширить бизнес в связи со стабилизацией рыночной ситуации и невозможностью увеличения рыночной доли. В таких ситуациях организация уже не имеет возможности расти «вширь» и поэтому предпочитает начать рост «в длину».
Наряду с достоинствами стратегия вертикальной интеграции имеет недостатки. Во-первых, она требует инвестиций, во-вторых, увеличивает риск для всей организации, поскольку последняя при ее реализации вступает в новые сферы бизнеса. В-третьих, фирмы, характеризующиеся значительной вертикальной интеграцией, часто бывают завязаны в единый технический цикл и при появлении прорывных технологий они имеют наибольшие трудности с перестройкой процесса. В-четвертых, оптимальные объемы производства для различных этапов «пути» могут сильно различаться, что не позволит фирме максимально использовать преимущества эффекта масштаба.
III. Стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции
Целью стратегий для лидирующих организаций является сохранение занимаемых позиций и, возможно, приобретение статуса доминантного лидера. Доминантный отраслевой лидер — организация, чья рыночная доля значительно превосходит рыночные доли прочих организаций и имеет минимальную вероятность значительного снижения.
Стратегии, характерные для лидеров.
Перманентная стратегия нападения, базирующаяся на принципе «лучшая защита — нападение» или «есть только два вида движения: вперед и назад». Данная стратегия подразумевает позитивное отношение организации к инновационной деятельности. Такие лидеры стремятся быть первыми при внедрении новых технологий, в том числе радикального характера, новых товаров (туров) и т.д. В случаях, когда рыночная доля не достигает критического с точки зрения антимонопольного законодательства значения, они прилагают значительные усилия, чтобы развиваться быстрее рынка, тем самым увеличивая свою рыночную долю.
Стратегия укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю за счет лидирующей компании. При использовании данной стратегии может потребоваться:
• увеличение входных барьеров для новичков посредством интенсификации рекламных усилий, повышения требований к качеству обслуживания, увеличения затрат на разработки;
• вывод на рынок товаров под собственной торговой маркой, сходных с конкурентными;
• изыскание путей увеличения стоимости переключения клиентов организации на товары конкурентов;
• расширение продуктовой линии с целью захвата рыночных сегментов, которые могут занять конкуренты;
• поддержание высокой конкурентоспособности продукции (турпродукта);
• расширение производственного и маркетингового потенциала с опережением текущих рыночных потребностей с целью блокирования менее мощных конкурентов;
• осуществление значительных инвестиций в развитие технологий;
• патентование новых смежных технологий с недостаточно определенными перспективами;
• заключение эксклюзивных договоров с поставщиками и дистрибьюторами.
К данной стратегии наиболее часто прибегают организации, достигшие отраслевого доминирования и не желающие подвергаться риску попасть под действие антимонопольного законодательства, а также организации, которые стремятся получать максимальные прибыли именно сегодня в связи с тем, что долгосрочные перспективы отрасли либо не определены, либо недостаточно привлекательны, а масштабные инвестиции имеют большую долю риска.
Стратегия демонстрации силы, предполагающая создание имиджа организации, не оставляющей без внимания попытки конкурентов изменить расстановку сил. При реализации данной стратегии организация доводит до сведения своих конкурентов, что в случае агрессивных действий с их стороны они будут наказаны. Такая организация оперативно реагирует на попытки конкурентов захватить часть ее рыночной доли посредством более значительного, чем у конкурентов, снижения цены, активизации рекламных усилий, еще больших дилерских скидок и т. д.
Стратегии для организаций, следующих за лидером, в значительной степени определяются параметрами отрасли. В отраслях с ярко выраженным эффектом масштаба у организаций имеются лишь две возможности: увеличение рыночной доли и уход из отрасли. Первая возможность может реализовываться через снижение издержек или посредством дифференциационной стратегии. Относительно малым организациям практически невозможно удержаться на рынке, где эффекты масштаба являются одним из ключевых факторов успеха. Основные проблемы, с которыми они сталкиваются, — недостаточная экономия на производственном и маркетинговом эффектах масштаба, сложность завоевания признания у потребителей, проведения широкой рекламы, трудности в получении необходимых капиталов и др.
В отраслях, где эффекты масштаба выражены не столь значительно, организациями может быть использован целый ряд стратегии для создания и укрепления конкурентных преимуществ.
Стратегия вакантной ниши, предполагающая захват достаточно емкой свободной ниши, способной обеспечить требуемый объем реализации и перспективы роста, а также стратегически соответствующей целям организации.
Стратегия специализации, ориентированная на работу с несколькими, тщательно отобранными смежными сегментами.
Стратегия выделяемых отличий, предполагающая создание исключительно качественного продукта, имеющего уникальные свойства.
Стратегия спокойного следования, основанная на работе в сегментах, где конкуренция слаба или отсутствует. Такая стратегия обычно предполагает реагирование, а не инициирование.
Стратегия роста посредством приобретений. Организации, ее реализующие, увеличивают свою рыночную долю посредством слияния и приобретения менее сильных конкурентов.
Стратегия отличительного имиджа, предполагающая создание и поддержание значительно отличающегося от конкурентов имиджа. Это может быть имидж организации с минимальными ценами, высочайшим качеством, наилучшим послепродажным обслуживанием, оригинальным дизайном и т.д. (статистика показывает, что прибыльность организаций в отраслях с незначительными эффектами масштаба слабо коррелирует и с размерами).
Стратегии для слабых организаций и организаций в кризисном состоянии. У организаций, имеющих слабую позицию, существует несколько стратегических вариантов.
Оборонительная стратегия, применимая в тех случаях, когда у организации имеются необходимые финансовые ресурсы. Она может базироваться на снижении себестоимости или на применении дифференциационной схемы.
Стратегия агрессивной защиты, подразумевающая различные, порой достаточно радикальные мероприятия по увеличению продаж, повышению прибыльности и укреплению конкурентной позиции (например, интенсификации рекламных усилий).
Стратегия немедленного выхода из бизнеса посредством продажи или ликвидации.
Стратегия «снятия урожая», подразумевающая функционирование организации в особом режиме, находящемся между функционированием и выходом из бизнеса. При реализации данной стратегии организация переводит свою долю в финансовые ресурсы. Здесь проводятся достаточно стандартные процедуры: расходная часть бюджета урезается до минимально допустимого уровня, повышаются цены, уменьшаются затраты на продвижение и сбыт, снижается качество товаров и послепродажного обслуживания, прекращаются инвестиции в оборудование, сокращаются затраты на его профилактику, снижается уровень заработной платы сотрудников и т. д. Основная задача этих мероприятий — максимизировать в краткосрочном периоде получение финансовых ресурсов.
ГУ. Стратегии конкуренции во фрагментарных отраслях
Фрагментарными отраслями в стратегическом управлении называются такие, для которых характерно:
• отсутствие единого лидера;
• большое число относительно небольших конкурентов. Примерами фрагментарных отраслей могут служить пекарни, гостиницы, рестораны, аптеки, ателье, медицинские клиники, предприятия по производству одежды, обуви и т. д. Основные признаки фрагментарных отраслей:
• отсутствие или слабая выраженность эффектов масштаба;
• относительно низкие входные барьеры;
• разбросанность потребителей по регионам;
• высокая доля транспортных издержек в структуре затрат;
• высокая степень продуктовой дифференциации, основан ной на имидже;
• относительно небольшое количество потребителей;
• местное региональное регулирование, что делает каждый географический район уникальным.
Во фрагментарных отраслях применимы следующие виды стратегий:
• разработка и использование стандартных услуг;
• глобальная экономия;
• увеличение потребительской стоимости посредством интеграции товаров и услуг;
• узкая продуктовая линия;
• обслуживание узкого крута клиентов;
• работа в рамках ограниченного региона.
Рассмотренные стратегии, как правило, используются в различных сочетаниях, что решается при формировании портфеля стратегий фирмы.
I. Наступательные и оборонительные стратегии (наступление, оборона и «партизанское» нападение).
II. Стратегии вертикальной интеграции (прямая и обратная).
III. Стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции.
IV. Стратегии конкуренции во фрагментарных отраслях.
I. Наступательные и оборонительные стратегии
В зависимости от изменений конкурентных преимуществ (они имеют свой жизненный цикл) поведение фирмы может быть либо упреждающим, либо реагирующим. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий. Оборонительными стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции.
Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии:
• наступление на сильные стороны конкурента;
• наступление на слабые стороны конкурента;
• многоплановое наступление;
• захват стратегических рубежей;
• «партизанские» нападения;
• упреждающие действия.
Наступление на сильные стороны конкурента предполагает:
• возможность получения доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов;
• возможность свести на нет конкурентные преимущества более сильных конкурентов (перехват доли рынка).
Эти возможности могут быть реализованы различными способами, например, такими, как:
• снижение цен;
• использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства);
• наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов.
Однако адекватность тех или иных действий должна определяться «запасом прочности» организации. Например, снижение цены на товар может иметь смысл лишь тогда, когда при сходных ценах рентабельность продаж конкурента ниже таковой у наступающей организации.
Наступление на слабые стороны конкурента может предполагать:
• развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или прилагает меньше усилий по борьбе с конкурентами;
• работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или которые плохо обслуживает;
• концентрацию усилий на тех продуктах, по которым аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество;
• концентрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться;
• создание товаров, которые смогут заполнить пробелы в продуктовой линии конкурента, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем.
Практика показывает, что наступления на слабые стороны обычно оказываются более результативными по сравнению с наступлениями на сильные стороны.
Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях. Например, это могут быть такие одновременно предпринятые действия, как снижение цены; увеличение рекламных затрат; улучшение условий для дистрибьюторов; запуск новых туров и т. д. Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные отраслевые организации.
Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного.
«Партизанское» нападение - удел небольших организаций; основной принцип — «удар — отскок». Идеология стратегии состоит в нанесении внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При ее реализации важен фактор внезапности. Однако слишком часто использовать эту стратегию нецелесообразно, так как по своей природе она не может обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество. Примерами «партизанского» нападения могут быть: выдвижение против конкурента официальных обвинений в нарушении антимонопольного законодательства, патентного права, в недобросовестной рекламе.
Упреждающие действия — это те мероприятия по созданию конкурентного преимущества, которые конкуренты не смогут или не рискнут повторить.
II. Стратегии вертикальной интеграции
Любая организация является одновременно поставщиком и потребителем. Она интегрирована в систему трансформации сырья в конечные, поставленные потребителям товары и услуги. Предположим, что по заданным критериям можно рассчитать длину «пути» между сырьем и поставленным потребителям товаром и что определенная доля этого «пути» принадлежит фирме. Стратегия, связанная с увеличением доли длины «пути» принадлежащей в этом процессе организации, называется стратегией вертикальной интеграции (рис. 4.8) [7] и предполагает движение назад, к сырью (обратная вертикальная интеграция) Другая стратегия, опирающаяся на движение вперед, т.е. к доставке товара потребителям, получила название прямой вертикальной интеграции.
Основная мотивация для фирмы в осуществлении стратегии вертикальной интеграции — укрепление ее конкурентного потенциала за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и потребителей. В соответствии с моделью «национального ромба» М. Портера вертикальная интеграция является способом укрепления связи «организация — поддерживающие отрасли».
Например, осуществляя стратегию обратной вертикальной интеграции, фирма переходит к производству части комплектующих. Реализуя же стратегию прямой вертикальной интеграции, она создает собственную сбытовую сеть (например, организация, занимавшаяся добычей и продажей нефти, инициируя стратегию прямой вертикальной интеграции, приступает к ее переработке и продаже бензина).
В индустрии туризма обратная интеграция возникает, в частности, тогда, когда гостиничные комплексы интегрируются с поставщиками сырья для обеспечения питания клиентов, а прямая - при использовании собственной сбытовой сети.
Одним из мотивов вертикальной интеграции является желание фирмы расширить бизнес в связи со стабилизацией рыночной ситуации и невозможностью увеличения рыночной доли. В таких ситуациях организация уже не имеет возможности расти «вширь» и поэтому предпочитает начать рост «в длину».
Наряду с достоинствами стратегия вертикальной интеграции имеет недостатки. Во-первых, она требует инвестиций, во-вторых, увеличивает риск для всей организации, поскольку последняя при ее реализации вступает в новые сферы бизнеса. В-третьих, фирмы, характеризующиеся значительной вертикальной интеграцией, часто бывают завязаны в единый технический цикл и при появлении прорывных технологий они имеют наибольшие трудности с перестройкой процесса. В-четвертых, оптимальные объемы производства для различных этапов «пути» могут сильно различаться, что не позволит фирме максимально использовать преимущества эффекта масштаба.
III. Стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции
Целью стратегий для лидирующих организаций является сохранение занимаемых позиций и, возможно, приобретение статуса доминантного лидера. Доминантный отраслевой лидер — организация, чья рыночная доля значительно превосходит рыночные доли прочих организаций и имеет минимальную вероятность значительного снижения.
Стратегии, характерные для лидеров.
Перманентная стратегия нападения, базирующаяся на принципе «лучшая защита — нападение» или «есть только два вида движения: вперед и назад». Данная стратегия подразумевает позитивное отношение организации к инновационной деятельности. Такие лидеры стремятся быть первыми при внедрении новых технологий, в том числе радикального характера, новых товаров (туров) и т.д. В случаях, когда рыночная доля не достигает критического с точки зрения антимонопольного законодательства значения, они прилагают значительные усилия, чтобы развиваться быстрее рынка, тем самым увеличивая свою рыночную долю.
Стратегия укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю за счет лидирующей компании. При использовании данной стратегии может потребоваться:
• увеличение входных барьеров для новичков посредством интенсификации рекламных усилий, повышения требований к качеству обслуживания, увеличения затрат на разработки;
• вывод на рынок товаров под собственной торговой маркой, сходных с конкурентными;
• изыскание путей увеличения стоимости переключения клиентов организации на товары конкурентов;
• расширение продуктовой линии с целью захвата рыночных сегментов, которые могут занять конкуренты;
• поддержание высокой конкурентоспособности продукции (турпродукта);
• расширение производственного и маркетингового потенциала с опережением текущих рыночных потребностей с целью блокирования менее мощных конкурентов;
• осуществление значительных инвестиций в развитие технологий;
• патентование новых смежных технологий с недостаточно определенными перспективами;
• заключение эксклюзивных договоров с поставщиками и дистрибьюторами.
К данной стратегии наиболее часто прибегают организации, достигшие отраслевого доминирования и не желающие подвергаться риску попасть под действие антимонопольного законодательства, а также организации, которые стремятся получать максимальные прибыли именно сегодня в связи с тем, что долгосрочные перспективы отрасли либо не определены, либо недостаточно привлекательны, а масштабные инвестиции имеют большую долю риска.
Стратегия демонстрации силы, предполагающая создание имиджа организации, не оставляющей без внимания попытки конкурентов изменить расстановку сил. При реализации данной стратегии организация доводит до сведения своих конкурентов, что в случае агрессивных действий с их стороны они будут наказаны. Такая организация оперативно реагирует на попытки конкурентов захватить часть ее рыночной доли посредством более значительного, чем у конкурентов, снижения цены, активизации рекламных усилий, еще больших дилерских скидок и т. д.
Стратегии для организаций, следующих за лидером, в значительной степени определяются параметрами отрасли. В отраслях с ярко выраженным эффектом масштаба у организаций имеются лишь две возможности: увеличение рыночной доли и уход из отрасли. Первая возможность может реализовываться через снижение издержек или посредством дифференциационной стратегии. Относительно малым организациям практически невозможно удержаться на рынке, где эффекты масштаба являются одним из ключевых факторов успеха. Основные проблемы, с которыми они сталкиваются, — недостаточная экономия на производственном и маркетинговом эффектах масштаба, сложность завоевания признания у потребителей, проведения широкой рекламы, трудности в получении необходимых капиталов и др.
В отраслях, где эффекты масштаба выражены не столь значительно, организациями может быть использован целый ряд стратегии для создания и укрепления конкурентных преимуществ.
Стратегия вакантной ниши, предполагающая захват достаточно емкой свободной ниши, способной обеспечить требуемый объем реализации и перспективы роста, а также стратегически соответствующей целям организации.
Стратегия специализации, ориентированная на работу с несколькими, тщательно отобранными смежными сегментами.
Стратегия выделяемых отличий, предполагающая создание исключительно качественного продукта, имеющего уникальные свойства.
Стратегия спокойного следования, основанная на работе в сегментах, где конкуренция слаба или отсутствует. Такая стратегия обычно предполагает реагирование, а не инициирование.
Стратегия роста посредством приобретений. Организации, ее реализующие, увеличивают свою рыночную долю посредством слияния и приобретения менее сильных конкурентов.
Стратегия отличительного имиджа, предполагающая создание и поддержание значительно отличающегося от конкурентов имиджа. Это может быть имидж организации с минимальными ценами, высочайшим качеством, наилучшим послепродажным обслуживанием, оригинальным дизайном и т.д. (статистика показывает, что прибыльность организаций в отраслях с незначительными эффектами масштаба слабо коррелирует и с размерами).
Стратегии для слабых организаций и организаций в кризисном состоянии. У организаций, имеющих слабую позицию, существует несколько стратегических вариантов.
Оборонительная стратегия, применимая в тех случаях, когда у организации имеются необходимые финансовые ресурсы. Она может базироваться на снижении себестоимости или на применении дифференциационной схемы.
Стратегия агрессивной защиты, подразумевающая различные, порой достаточно радикальные мероприятия по увеличению продаж, повышению прибыльности и укреплению конкурентной позиции (например, интенсификации рекламных усилий).
Стратегия немедленного выхода из бизнеса посредством продажи или ликвидации.
Стратегия «снятия урожая», подразумевающая функционирование организации в особом режиме, находящемся между функционированием и выходом из бизнеса. При реализации данной стратегии организация переводит свою долю в финансовые ресурсы. Здесь проводятся достаточно стандартные процедуры: расходная часть бюджета урезается до минимально допустимого уровня, повышаются цены, уменьшаются затраты на продвижение и сбыт, снижается качество товаров и послепродажного обслуживания, прекращаются инвестиции в оборудование, сокращаются затраты на его профилактику, снижается уровень заработной платы сотрудников и т. д. Основная задача этих мероприятий — максимизировать в краткосрочном периоде получение финансовых ресурсов.
ГУ. Стратегии конкуренции во фрагментарных отраслях
Фрагментарными отраслями в стратегическом управлении называются такие, для которых характерно:
• отсутствие единого лидера;
• большое число относительно небольших конкурентов. Примерами фрагментарных отраслей могут служить пекарни, гостиницы, рестораны, аптеки, ателье, медицинские клиники, предприятия по производству одежды, обуви и т. д. Основные признаки фрагментарных отраслей:
• отсутствие или слабая выраженность эффектов масштаба;
• относительно низкие входные барьеры;
• разбросанность потребителей по регионам;
• высокая доля транспортных издержек в структуре затрат;
• высокая степень продуктовой дифференциации, основан ной на имидже;
• относительно небольшое количество потребителей;
• местное региональное регулирование, что делает каждый географический район уникальным.
Во фрагментарных отраслях применимы следующие виды стратегий:
• разработка и использование стандартных услуг;
• глобальная экономия;
• увеличение потребительской стоимости посредством интеграции товаров и услуг;
• узкая продуктовая линия;
• обслуживание узкого крута клиентов;
• работа в рамках ограниченного региона.
Рассмотренные стратегии, как правило, используются в различных сочетаниях, что решается при формировании портфеля стратегий фирмы.
