Порядок и методы оценки текущего состояния туристской фирмы
Независимо от масштабов организации (крупная туристская компания, фирма-туроператор, туристское агентство), принимая стратегические решения по развитию, необходимо наряду с исследованием внешней среды и конкуренции проанализировать собственные силы и оценить текущее состояние.
Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.
Для сравнения информации анализ внутренней среды должен проводиться по тем же направлениям, что и анализ ближайших конкурентов, но также должен отличаться возможностью получения в полном объеме такой информации, которая необходима для обоснованных выводов и принятия эффективных решений.
Анализ должен включать:
• оценку действующих стратегий;
• анализ использования потенциала организации;
• сравнительный анализ конкурентных преимуществ;
• выявление сильных и слабых сторон;
• вычленение стратегических проблем (задач). Действующие стратегии нельзя оценить каким-либо одним
обобщенным показателем, поскольку они затрагивают многие стороны деятельности организации.
Их оценку производят в зависимости от получаемых результатов, которые могут выражаться через показатели эффективности деятельности организации.
Процедуре оценки предшествует определенный порядок формирования групп показателей.
1. Выделение показателей внешней и внутренней эффективности стратегии.
Внешняя эффективность стратегии отражает уровень соответствия деятельности предприятия требованиям среды (насколько эффективно поведение последнего на рынке) и обычно выражается через показатель достижения целей.
Внутренняя эффективность стратегии иллюстрирует результаты изменений, произошедших в процессе преобразования ресурсов в продукт (насколько эффективны идущие внутри предприятия процессы, во многом определяющие издержки производства) и выражается через показатели экономичности.
Может сложиться ситуация, когда внутренняя эффективность высока (процессы преобразования совершенны), а внешняя эффективность мала (спрос на продукт небольшой).
2. Использование общесистемных и частных показателей: показателей достижения результатов и показателей состояния системы.
3. Дополнение экономических показателей эффективности поведенческими показателями организации.
4. Использование ситуационного подхода к отбору критериальных показателей.
Показателями, характеризующими действующие стратегии, могут быть:
• результативность организации — степень достижения поставленных перед ней целей;
• экономичность — степень использования ресурсов;
• прибыльность — соотношение между доходами и издержками;
• продуктивность, выраженная через рентабельность;
• изменение (увеличение или уменьшение) доли рынка и др.
Анализ этих показателей дополняется оценкой основных областей бизнеса и характеристикой проектов, осуществляемых фирмой и имеющих наибольшее значение.
Основу подобной оценки составляют данные, характеризующие «силу бизнеса» и получаемые путем анализа конкурентных позиций предприятия.
Состав показателей оценки стратегии зависит от вида стратегии и ее конкретного содержания.
При оценке стратегии следует отличать ее собственную оценку (как качество запланированных действий) от успешности ее реализации (как комплекса условий по осуществлению запланированных действий). Можно предположить, что действующая стратегия сама по себе заслуживает высокой оценки, однако в ходе ее реализации организации не удалось добиться необходимых изменений (например, в результате слабой организации управления были нарушены запланированные сроки перехода на новые туры и т. п.)
Анализ потенциала должен включать все сферы деятельности организации:
• менеджмент;
• маркетинг;
• технологию производства;
• персонал;
• финансы;
• организационную культуру.
Задача анализа заключается в изучении факторов, влияющих на деятельность организации и определяющих ее состояние. При этом в центре внимания должны быть следующие основные факторы.
Менеджмент: организационная структура, функциональное и иерархическое разделение труда, централизация и децентрализация, соотношение между линейным и функциональным руководящим персоналом, методы и порядок принятия основных решений, организация системы контроля за исполнением решений, управленческие информационные системы, организация системы коммуникаций, стиль управления, квалификация и профессиональные способности высшего менеджмента, система стратегического планирования.
Маркетинг: применяемые концепция и стратегии, рынки (размеры, собственная доля, конкуренты), потребители, товар, ценовая политика, каналы распределения, организация сбыта, торговая агентура, торговые издержки, послепродажное обслуживание, состояние и организация информационного обеспечения, рекламная деятельность.
Технология производства: состав кадров, их квалификация и компетентность, производственные подразделения (количество, специализация, мощности), тип применяемой технологии, тип и состояние основных фондов, организация обслуживания и планирования, контроль качества, основные поставщики и их надежность, состояние безопасности, производительность, прямые издержки производства услуг.
Персонал: структура, степень мастерства, условия найма, политика комплектования кадров и их текучесть, обучение и повышение квалификации сотрудников, системы оценки персонала, оплаты труда и его мотивации.
Финансы: состав и структура персонала, финансовое «здоровье» и стабильность, источники и величина финансовых ресурсов, прибыль и ее использование, движение денежной наличности, планирование финансов, состояние отчетности, учет замечаний ревизоров.
Организационная культура: ценностные приоритеты, стандарты поведения и традиции, мировоззренческие особенности руководителей, философия менеджмента.
Источниками информации служат документация предприятия и суждения экспертов.
Рассматривая результаты анализа использования потенциала организации и анализа конкурентов, можно выявить относительные преимущества организации (турфирмы) в конкуренции.
Выявление относительных преимуществ турфирмы происходит по следующей схеме. Например, ближайшими конкурентами фирмы «X» являются фирмы «N» и «М», которые предлагают схожие туры.
Сравниваемые характеристики фирм «X» и «М» и их оценки представлены в табл. Турфирма «X» занимает среднее положение, уступая фирме «М» и опережая фирму «N». По сравнению с «N» фирма «X» занимает более предпочтительные позиции по всем характеристикам, кроме системы сбыта. Но она уступает фирме «М» по всем позициям, кроме сроков и качества исполнения услуг.
Проведем сравнение фирмы «X» с фирмой «М». Как следует из табл, «X» уступает своему конкуренту 55 баллов. У нее относительно слабые по сравнению с фирмой «М» позиции в отношении цены товара, менеджмента и системы сбыта.
Фирма «М» добилась преимущества за счет экономии на масштабах и лучшей организации управления.
Для фирмы «X» наиболее актуальна проблема снижения цены товара.
Таким образом, выявив относительные преимущества организации в конкуренции, можно затем составить перечень ее сильных и слабых сторон.
Различают две группы факторов, обеспечивающих организации конкурентные преимущества, — это превосходство в ресурсах ' (более высокое качество, низкие цены и др.) и лучшее мастерство, умение (связанное с эффективностью выполнения всех видов деятельности организации, работой всех ее служб).
Превосходство в ресурсах и лучшее мастерство позволяют фирме предлагать потребителям товары и услуги широкого ассортимента, более высокого качества и по значительно низким ценам, чем конкуренты, добиваясь преимуществ. Достигнутые преимущества дают возможность занять более прочные позиции на рынке, обеспечивать рентабельность выше средней по отрасли, что в свою очередь будет способствовать дальнейшему развитию сильных и устранению слабых сторон организации.
Для проведения такого исследования используется метод, получивший название SWOT-анализ, т. е. анализ сильных и слабых
сторон организации, возможностей и угроз, результаты которого могут использоваться при оценке конкурентоспособности, конкурентного потенциала и при определении крута стратегических вопросов, стоящих перед организацией. Сильными сторонами организации следует считать:
• наличие необходимых финансовых ресурсов;
• умение профессионально вести конкурентную борьбу;
• статус признанного лидера;
• полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения;
• наличие собственных технологий;
• относительно низкие затраты;
• эффективная реклама;
• навыки осуществления продуктовых инноваций;
• надежный, профессиональный менеджмент;
• эффективные производственные мощности и т. д. Слабыми сторонами организации могут быть:
• отсутствие четкой стратегии;
• устаревшие производственные мощности;
• низкая прибыльность;
• отсутствие требуемых навыков и профессионализма;
• наличие проблем управления операциями;
• отставание в обновлении товара (например, в разработке новых маршрутов);
• слишком узкая продуктовая линия;
• неблагоприятный или недостаточно сформировавшийся имидж;
• слабые каналы сбыта;
• высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость и т.д.
К возможностям фирмы относятся:
• обслуживание дополнительных групп потребителей;
• выход на новый рынок или сегмент;
• расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;
• связанная диверсификация;
• вертикальная интеграция;
• падение торговых барьеров, затруднявших доступ к привлекательным международным рынкам;
• благодушие и успокоенность конкурентов;
• увеличение темпов роста рынка и т. д. Угрозами следует считать:
• вхождение на рынок мощного конкурента;
• рост продаж товаров-заменителей;
• снижение темпов роста рынка;
• неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;
• спад в экономике;
• протекционистские меры, принимаемые правительствамииностранных государств по защите собственных производителей;
• изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;
• неблагоприятные демографические изменения и т. д.
Для турфирмы «К», например, результаты SWOT-анализа могут быть следующими.
S — сильные стороны
1. Фирма «К» с начала своего существования разрабатывает четкую стратегию действий на ближайший год. Тщательно оценивая каждый шаг, она смогла добиться успеха.
2. За время пребывания на туристском рынке фирма «К» стала лидером среди туроператоров за счет четко спланированной работы персонала, особенно отдела маркетинга, и широкой сети агентств.
3. В фирме работают квалифицированные кадры — каждый сотрудник имеет высшее образование в области туризма или опыт работы в турбизнесе.
4. Большое внимание руководство фирмы уделяет работе маркетингового отдела, исследования которого помогают находить потенциальных покупателей, разрабатывать туры с учетом всех пожеланий клиентов, выделять из основной программы те туры, которые пользуются наибольшим спросом у потребителей, и повышать их качество, не увеличивая стоимости путевки.
5. Для фирмы характерны тщательно налаженная технология работы с агентствами, а также высокие комиссионные.
6. Сотрудничество с языковыми центрами по всему миру в течение длительного времени привело к тому, что фирма «К» зарекомендовала себя как надежный партнер.
7. Фирма обеспечивает свои агентства рекламными каталогами, тарифными буклетами, видеороликами и т. д. Кроме того, при публикации своей рекламы в массовых газетах ссылается на эти агентства.
W — слабые стороны
1. Количество региональных агентств недостаточно, хотя число агентств в Москве постоянно увеличивается.
2. У фирмы «К» узкая продуктовая линия (только обучение), в то время как многие другие туристские фирмы предлагают также путешествия с целью отдыха.
О — возможности
1. Переход на продажу групповых туров не только через московские, но и через региональные агентства.
2. Расширение продуктовой линии.
3. Повышение качества туров за счет совершенствования программы, маршрута, оформления выездных документов, улучшения работы обслуживающего персонала принимающей стороны.
4. Увеличение количества реализуемых путевок, повышение прибыли.
5. Подключение всех региональных агентств фирмы «К» к сети Internet для удобного бронирования туров, постоянной, более оперативной и надежной связи фирм и передачи необходимой информации. Подключение к Internet позволит данной фирме усилить контроль за работой агентств, обеспечить более качественное обслуживание ими клиентов.
Т — угрозы
1. Падение объемов реализации услуг в связи с изменением вкусов потребителей.
2. Изменение курса валют.
3. Общий спад в экономике России.
4. Введение новых законов о туристской деятельности (увеличение стоимости лицензии на право заниматься выездным туризмом, обязательная стандартизация и т. д.), повышение налогов, изменение политической и экономической ситуации как в России, так за рубежом.
5. Усиление конкуренции со стороны существующих фирм.
Изменения ситуации во внешней и внутренней средах находят различное отражение в блоках SWOT-анализа разных фирм.
Рассмотрим результаты анализа сильных и слабых сторон фирмы «S», возможностей и угроз для нее.
S — сильные стороны
1. Основное преимущество фирмы «S» — отношение всего персонала (от руководителей до рядового служащего) к туризму как к сложному производственному процессу, предприятию по производству и реализации турпродукта высокого качества.
2. Наличие собственных технологий (весь производственный процесс разбивается на элементарные составляющие, т. е. разрабатываются реальная схема функционирования производства, его модель, направления развития и система автоматизации. Такое технологически отлаженное производство позволяет гарантировать реальные объемы продаж).
3. Персональная ответственность каждого конкретного сотрудника за тот или иной участок работы, любовь к своему делу.
4. Наличие необходимых финансовых ресурсов (в том числе нераспределенная прибыль).
5. Умение профессионально вести конкурентную борьбу (фирме удалось добиться значительных успехов благодаря четко спланированной и отлаженной работе кадров и широкой сети агентств).
6. Полное использование производственного и маркетингового эффекта масштаба.
7. Наличие хорошо обученных, высококвалифицированных "кадров (большинство сотрудников фирмы имеет немалый опыт работы в сфере туризма).
8. Эффективная реклама (издание собственных каталогов, соответствующих лучшим зарубежным аналогам, что является неотъемлемой частью работы туроператора; размещение большого объема рекламы в газетах, специализирующихся в области туризма).
W — слабые стороны
1. Постоянный рост числа фирм-конкурентов. В связи с этим фирме «S» приходится изыскивать новые пути привлечения клиентов, что ведет к дополнительным затратам.
2. Работа с большим количеством мелких агентств.
О — возможности
1. Увеличение количества региональных агентств.
2. Расширение московской сети франчайзинговых агентств и качественное преобразование региональной дилерской сети, переход от работы с большим количеством мелких агентств к сотрудничеству с агентствами, работающими стабильно и качественно.
3. Совершенствование технологии продаж, обучение кадров на семинарах, оказание помощи агентствам в развитии технической базы.
4. Предоставление широкого спектра дополнительных услуг, включающих продажу авиабилетов отечественных и иностранных авиакомпаний, предоставление визовых услуг.
5. Обслуживание транзитных пассажиров, следующих через Москву, с предложением полного комплекса услуг: от традиционных встреч и проводов в аэропорту, бронирования мест в лучших гостиницах Москвы, аренды автомобилей до индивидуальной экскурсионной программы по историческим местам и музеям столицы России, посещения театров.
6. Увеличение количества реализуемых путевок в зимние периоды, повышение прибыли.
7. Предложение новинок к началу сезона (исходя из пожеланий клиентов, выявленных в процессе маркетинговых исследований).
Т— угрозы
1. Основные конкуренты фирмы, как и прежде, — крупные туроператоры.
2. Нестабильная политическая обстановка в стране в период экономических реформ.
3. Появление на рынке более сильного конкурента.
4. Неблагоприятные изменения темпов роста валют.
Технология проведения SWOT-анализа предусматривает использование разных способов представления информации, в том числе с помощью составления таблиц и матриц.
С левой стороны матрицы вписываются все выявленные ранее сильные и слабые стороны, в верхней части — возможности и угрозы.
Независимо от масштабов организации (крупная туристская компания, фирма-туроператор, туристское агентство), принимая стратегические решения по развитию, необходимо наряду с исследованием внешней среды и конкуренции проанализировать собственные силы и оценить текущее состояние.
Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.
Для сравнения информации анализ внутренней среды должен проводиться по тем же направлениям, что и анализ ближайших конкурентов, но также должен отличаться возможностью получения в полном объеме такой информации, которая необходима для обоснованных выводов и принятия эффективных решений.
Анализ должен включать:
• оценку действующих стратегий;
• анализ использования потенциала организации;
• сравнительный анализ конкурентных преимуществ;
• выявление сильных и слабых сторон;
• вычленение стратегических проблем (задач). Действующие стратегии нельзя оценить каким-либо одним
обобщенным показателем, поскольку они затрагивают многие стороны деятельности организации.
Их оценку производят в зависимости от получаемых результатов, которые могут выражаться через показатели эффективности деятельности организации.
Процедуре оценки предшествует определенный порядок формирования групп показателей.
1. Выделение показателей внешней и внутренней эффективности стратегии.
Внешняя эффективность стратегии отражает уровень соответствия деятельности предприятия требованиям среды (насколько эффективно поведение последнего на рынке) и обычно выражается через показатель достижения целей.
Внутренняя эффективность стратегии иллюстрирует результаты изменений, произошедших в процессе преобразования ресурсов в продукт (насколько эффективны идущие внутри предприятия процессы, во многом определяющие издержки производства) и выражается через показатели экономичности.
Может сложиться ситуация, когда внутренняя эффективность высока (процессы преобразования совершенны), а внешняя эффективность мала (спрос на продукт небольшой).
2. Использование общесистемных и частных показателей: показателей достижения результатов и показателей состояния системы.
3. Дополнение экономических показателей эффективности поведенческими показателями организации.
4. Использование ситуационного подхода к отбору критериальных показателей.
Показателями, характеризующими действующие стратегии, могут быть:
• результативность организации — степень достижения поставленных перед ней целей;
• экономичность — степень использования ресурсов;
• прибыльность — соотношение между доходами и издержками;
• продуктивность, выраженная через рентабельность;
• изменение (увеличение или уменьшение) доли рынка и др.
Анализ этих показателей дополняется оценкой основных областей бизнеса и характеристикой проектов, осуществляемых фирмой и имеющих наибольшее значение.
Основу подобной оценки составляют данные, характеризующие «силу бизнеса» и получаемые путем анализа конкурентных позиций предприятия.
Состав показателей оценки стратегии зависит от вида стратегии и ее конкретного содержания.
При оценке стратегии следует отличать ее собственную оценку (как качество запланированных действий) от успешности ее реализации (как комплекса условий по осуществлению запланированных действий). Можно предположить, что действующая стратегия сама по себе заслуживает высокой оценки, однако в ходе ее реализации организации не удалось добиться необходимых изменений (например, в результате слабой организации управления были нарушены запланированные сроки перехода на новые туры и т. п.)
Анализ потенциала должен включать все сферы деятельности организации:
• менеджмент;
• маркетинг;
• технологию производства;
• персонал;
• финансы;
• организационную культуру.
Задача анализа заключается в изучении факторов, влияющих на деятельность организации и определяющих ее состояние. При этом в центре внимания должны быть следующие основные факторы.
Менеджмент: организационная структура, функциональное и иерархическое разделение труда, централизация и децентрализация, соотношение между линейным и функциональным руководящим персоналом, методы и порядок принятия основных решений, организация системы контроля за исполнением решений, управленческие информационные системы, организация системы коммуникаций, стиль управления, квалификация и профессиональные способности высшего менеджмента, система стратегического планирования.
Маркетинг: применяемые концепция и стратегии, рынки (размеры, собственная доля, конкуренты), потребители, товар, ценовая политика, каналы распределения, организация сбыта, торговая агентура, торговые издержки, послепродажное обслуживание, состояние и организация информационного обеспечения, рекламная деятельность.
Технология производства: состав кадров, их квалификация и компетентность, производственные подразделения (количество, специализация, мощности), тип применяемой технологии, тип и состояние основных фондов, организация обслуживания и планирования, контроль качества, основные поставщики и их надежность, состояние безопасности, производительность, прямые издержки производства услуг.
Персонал: структура, степень мастерства, условия найма, политика комплектования кадров и их текучесть, обучение и повышение квалификации сотрудников, системы оценки персонала, оплаты труда и его мотивации.
Финансы: состав и структура персонала, финансовое «здоровье» и стабильность, источники и величина финансовых ресурсов, прибыль и ее использование, движение денежной наличности, планирование финансов, состояние отчетности, учет замечаний ревизоров.
Организационная культура: ценностные приоритеты, стандарты поведения и традиции, мировоззренческие особенности руководителей, философия менеджмента.
Источниками информации служат документация предприятия и суждения экспертов.
Рассматривая результаты анализа использования потенциала организации и анализа конкурентов, можно выявить относительные преимущества организации (турфирмы) в конкуренции.
Выявление относительных преимуществ турфирмы происходит по следующей схеме. Например, ближайшими конкурентами фирмы «X» являются фирмы «N» и «М», которые предлагают схожие туры.
Сравниваемые характеристики фирм «X» и «М» и их оценки представлены в табл. Турфирма «X» занимает среднее положение, уступая фирме «М» и опережая фирму «N». По сравнению с «N» фирма «X» занимает более предпочтительные позиции по всем характеристикам, кроме системы сбыта. Но она уступает фирме «М» по всем позициям, кроме сроков и качества исполнения услуг.
Проведем сравнение фирмы «X» с фирмой «М». Как следует из табл, «X» уступает своему конкуренту 55 баллов. У нее относительно слабые по сравнению с фирмой «М» позиции в отношении цены товара, менеджмента и системы сбыта.
Фирма «М» добилась преимущества за счет экономии на масштабах и лучшей организации управления.
Для фирмы «X» наиболее актуальна проблема снижения цены товара.
Таким образом, выявив относительные преимущества организации в конкуренции, можно затем составить перечень ее сильных и слабых сторон.
Различают две группы факторов, обеспечивающих организации конкурентные преимущества, — это превосходство в ресурсах ' (более высокое качество, низкие цены и др.) и лучшее мастерство, умение (связанное с эффективностью выполнения всех видов деятельности организации, работой всех ее служб).
Превосходство в ресурсах и лучшее мастерство позволяют фирме предлагать потребителям товары и услуги широкого ассортимента, более высокого качества и по значительно низким ценам, чем конкуренты, добиваясь преимуществ. Достигнутые преимущества дают возможность занять более прочные позиции на рынке, обеспечивать рентабельность выше средней по отрасли, что в свою очередь будет способствовать дальнейшему развитию сильных и устранению слабых сторон организации.
Для проведения такого исследования используется метод, получивший название SWOT-анализ, т. е. анализ сильных и слабых
сторон организации, возможностей и угроз, результаты которого могут использоваться при оценке конкурентоспособности, конкурентного потенциала и при определении крута стратегических вопросов, стоящих перед организацией. Сильными сторонами организации следует считать:
• наличие необходимых финансовых ресурсов;
• умение профессионально вести конкурентную борьбу;
• статус признанного лидера;
• полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения;
• наличие собственных технологий;
• относительно низкие затраты;
• эффективная реклама;
• навыки осуществления продуктовых инноваций;
• надежный, профессиональный менеджмент;
• эффективные производственные мощности и т. д. Слабыми сторонами организации могут быть:
• отсутствие четкой стратегии;
• устаревшие производственные мощности;
• низкая прибыльность;
• отсутствие требуемых навыков и профессионализма;
• наличие проблем управления операциями;
• отставание в обновлении товара (например, в разработке новых маршрутов);
• слишком узкая продуктовая линия;
• неблагоприятный или недостаточно сформировавшийся имидж;
• слабые каналы сбыта;
• высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость и т.д.
К возможностям фирмы относятся:
• обслуживание дополнительных групп потребителей;
• выход на новый рынок или сегмент;
• расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;
• связанная диверсификация;
• вертикальная интеграция;
• падение торговых барьеров, затруднявших доступ к привлекательным международным рынкам;
• благодушие и успокоенность конкурентов;
• увеличение темпов роста рынка и т. д. Угрозами следует считать:
• вхождение на рынок мощного конкурента;
• рост продаж товаров-заменителей;
• снижение темпов роста рынка;
• неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;
• спад в экономике;
• протекционистские меры, принимаемые правительствамииностранных государств по защите собственных производителей;
• изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;
• неблагоприятные демографические изменения и т. д.
Для турфирмы «К», например, результаты SWOT-анализа могут быть следующими.
S — сильные стороны
1. Фирма «К» с начала своего существования разрабатывает четкую стратегию действий на ближайший год. Тщательно оценивая каждый шаг, она смогла добиться успеха.
2. За время пребывания на туристском рынке фирма «К» стала лидером среди туроператоров за счет четко спланированной работы персонала, особенно отдела маркетинга, и широкой сети агентств.
3. В фирме работают квалифицированные кадры — каждый сотрудник имеет высшее образование в области туризма или опыт работы в турбизнесе.
4. Большое внимание руководство фирмы уделяет работе маркетингового отдела, исследования которого помогают находить потенциальных покупателей, разрабатывать туры с учетом всех пожеланий клиентов, выделять из основной программы те туры, которые пользуются наибольшим спросом у потребителей, и повышать их качество, не увеличивая стоимости путевки.
5. Для фирмы характерны тщательно налаженная технология работы с агентствами, а также высокие комиссионные.
6. Сотрудничество с языковыми центрами по всему миру в течение длительного времени привело к тому, что фирма «К» зарекомендовала себя как надежный партнер.
7. Фирма обеспечивает свои агентства рекламными каталогами, тарифными буклетами, видеороликами и т. д. Кроме того, при публикации своей рекламы в массовых газетах ссылается на эти агентства.
W — слабые стороны
1. Количество региональных агентств недостаточно, хотя число агентств в Москве постоянно увеличивается.
2. У фирмы «К» узкая продуктовая линия (только обучение), в то время как многие другие туристские фирмы предлагают также путешествия с целью отдыха.
О — возможности
1. Переход на продажу групповых туров не только через московские, но и через региональные агентства.
2. Расширение продуктовой линии.
3. Повышение качества туров за счет совершенствования программы, маршрута, оформления выездных документов, улучшения работы обслуживающего персонала принимающей стороны.
4. Увеличение количества реализуемых путевок, повышение прибыли.
5. Подключение всех региональных агентств фирмы «К» к сети Internet для удобного бронирования туров, постоянной, более оперативной и надежной связи фирм и передачи необходимой информации. Подключение к Internet позволит данной фирме усилить контроль за работой агентств, обеспечить более качественное обслуживание ими клиентов.
Т — угрозы
1. Падение объемов реализации услуг в связи с изменением вкусов потребителей.
2. Изменение курса валют.
3. Общий спад в экономике России.
4. Введение новых законов о туристской деятельности (увеличение стоимости лицензии на право заниматься выездным туризмом, обязательная стандартизация и т. д.), повышение налогов, изменение политической и экономической ситуации как в России, так за рубежом.
5. Усиление конкуренции со стороны существующих фирм.
Изменения ситуации во внешней и внутренней средах находят различное отражение в блоках SWOT-анализа разных фирм.
Рассмотрим результаты анализа сильных и слабых сторон фирмы «S», возможностей и угроз для нее.
S — сильные стороны
1. Основное преимущество фирмы «S» — отношение всего персонала (от руководителей до рядового служащего) к туризму как к сложному производственному процессу, предприятию по производству и реализации турпродукта высокого качества.
2. Наличие собственных технологий (весь производственный процесс разбивается на элементарные составляющие, т. е. разрабатываются реальная схема функционирования производства, его модель, направления развития и система автоматизации. Такое технологически отлаженное производство позволяет гарантировать реальные объемы продаж).
3. Персональная ответственность каждого конкретного сотрудника за тот или иной участок работы, любовь к своему делу.
4. Наличие необходимых финансовых ресурсов (в том числе нераспределенная прибыль).
5. Умение профессионально вести конкурентную борьбу (фирме удалось добиться значительных успехов благодаря четко спланированной и отлаженной работе кадров и широкой сети агентств).
6. Полное использование производственного и маркетингового эффекта масштаба.
7. Наличие хорошо обученных, высококвалифицированных "кадров (большинство сотрудников фирмы имеет немалый опыт работы в сфере туризма).
8. Эффективная реклама (издание собственных каталогов, соответствующих лучшим зарубежным аналогам, что является неотъемлемой частью работы туроператора; размещение большого объема рекламы в газетах, специализирующихся в области туризма).
W — слабые стороны
1. Постоянный рост числа фирм-конкурентов. В связи с этим фирме «S» приходится изыскивать новые пути привлечения клиентов, что ведет к дополнительным затратам.
2. Работа с большим количеством мелких агентств.
О — возможности
1. Увеличение количества региональных агентств.
2. Расширение московской сети франчайзинговых агентств и качественное преобразование региональной дилерской сети, переход от работы с большим количеством мелких агентств к сотрудничеству с агентствами, работающими стабильно и качественно.
3. Совершенствование технологии продаж, обучение кадров на семинарах, оказание помощи агентствам в развитии технической базы.
4. Предоставление широкого спектра дополнительных услуг, включающих продажу авиабилетов отечественных и иностранных авиакомпаний, предоставление визовых услуг.
5. Обслуживание транзитных пассажиров, следующих через Москву, с предложением полного комплекса услуг: от традиционных встреч и проводов в аэропорту, бронирования мест в лучших гостиницах Москвы, аренды автомобилей до индивидуальной экскурсионной программы по историческим местам и музеям столицы России, посещения театров.
6. Увеличение количества реализуемых путевок в зимние периоды, повышение прибыли.
7. Предложение новинок к началу сезона (исходя из пожеланий клиентов, выявленных в процессе маркетинговых исследований).
Т— угрозы
1. Основные конкуренты фирмы, как и прежде, — крупные туроператоры.
2. Нестабильная политическая обстановка в стране в период экономических реформ.
3. Появление на рынке более сильного конкурента.
4. Неблагоприятные изменения темпов роста валют.
Технология проведения SWOT-анализа предусматривает использование разных способов представления информации, в том числе с помощью составления таблиц и матриц.
С левой стороны матрицы вписываются все выявленные ранее сильные и слабые стороны, в верхней части — возможности и угрозы.
|
|
Возможности 1. Выход
на новые 2. Расширение 3. ... |
Угрозы 1. Появление новых 2. Замедление роста 3. ... |
|
Сильные стороны 1. Имеется
портфель 2. Совершенная 3. ... |
I Сильные стороны и возможности |
II Сильные стороны и угрозы |
|
Слабые стороны 1. Нехватка оборот 2. Уход
с предприятия 3. ... |
III Слабые стороны и возможности |
IV Слабые стороны и угрозы |
Матрица SWOT-анализа
Поле I служит для записи стратегий, при разработке которых использовались сильные стороны фирмы для реализации возможностей, появившихся на рынке.
Поле II — для стратегий, использующих сильные стороны для устранения угроз.
Поле III — для стратегий, минимизирующих слабые стороны фирмы при использовании возможностей ситуации.
Поле IV — для стратегий, минимизирующих слабые стороны фирмы и угрозы, появившиеся во внешней среде.
Задача SWOT-анализа состоит в предоставлении специалисту всей необходимой информации для определения возможных стратегий и их комбинаций.
Дальнейшие действия разработчика должны состоять в сжатии объема информации, выделении наиболее существенных факторов и формулировке основных проблем фирмы.
При этом необходимо принять во внимание, что анализ макроокружения, потенциала, конкурентов, выявление сильных и слабых сторон фирмы основаны на использовании данных, отражающих настоящее и прошлое состояние. Для разработки стратегий этого недостаточно, поскольку далеко не все изменения могут быть установлены на основе экстраполяции, поэтому необходима информация о тенденциях развития рыночной ситуации. Имея прогнозы развития ситуации, а также представляя современное состояние фирмы, ее ближайшее окружение и зная способы решения текущих задач, можно выявить проблемы, с которыми она столкнется в будущем.
Оценку способности фирмы приносить прибыль на вложенный капитал не ниже заданной (уровень для сравнения задается и обосновывается в процессе анализа) можно проводить на основе сопоставления ее издержек и издержек ее конкурентов, так как цены на готовые товары/услуги у фирмы и конкурентов известны. Для того чтобы провести сопоставление издержек, необходимо:
• составить дерево затрат;
• собрать информацию о затратах конкурентов;
• провести сравнение и сделать выводы.
Точность оценки будет ограничиваться главным образом достоверностью информации о затратах конкурентов.
Оценивать конкурентный потенциал организации (возможность сохранять существующую конкурентоспособность в будущем) можно по-разному. Например, использовать численные оценки на базе аддитивной функции с весовыми коэффициентами, где переменные — факторы, повышающие или понижающие значение данного показателя. В качестве факторов, повышающих конкурентный потенциал, могут выступать:
• высокая рыночная доля;
• положительная динамика рыночной доли;
• тщательно разработанная и последовательно реализуемая стратегия;
• высокий рейтинг фирмы у потребителей ее продукции;
• положительная динамика престижа;
• принадлежность компании к выгодно позиционированной стратегической группе;
• наличие необходимых финансовых ресурсов;
• обширная номенклатура товара;
• ценовые преимущества;
• рентабельность, технологический уровень, инновационный потенциал, высокий профессиональный уровень сотрудников.
К факторам, понижающим конкурентный потенциал, можно отнести:
• низкую рыночную долю;
• отрицательную динамику рыночной доли;
• отсутствие последовательной стратегии;
• невысокий имидж;
• отрицательную динамику имиджа;
• принадлежность компании к невыгодно позиционированной стратегической группе;
• относительно высокие удельные затраты;
• относительно низкое качество услуг и т. д.
Процедура оценки конкурентоспособности и конкурентного потенциала зависит от состава исходной информации и выбранного метода расчета.
