Эффективность управления деятельностью зависит оттого, насколько грамотно сформирована организационная структура управления и насколько она соответствует цели деятельности организации.
В настоящее время под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности. Можно сказать, что структура управления есть не что иное, как оптимальное распределение работы, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между членами коллектива организации.
Целью организационной структуры управления является обеспечение устойчивого развития социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы.
Структура организации определяет не только распределение обязанностей в организации, но и стиль управления: административно-организационное управление — предполагает установление структуры организации и взаимосвязей, распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления;
оперативное управление — обеспечивает функционирование организации в соответствии с утвержденным планом и заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их коррекции. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.
Составляющими организационных структур являются:
- элементы организационных структур управления — службы или органы аппарата управления, а также отдельные работники этих служб (органов);
- организационные отношения — отношения (связи) между подразделениями организации, уровнями ее управления, персоналом, посредством которых реализуются функции управления;
- уровни управления — совокупность прав, обязанностей и ответственности, характерная для должностных лиц, занимающих определенную ступень в иерархической структуре организации.
Полномочия подразделяются на три вида:
1) полномочия линейных руководителей — право решать все вопросы развития вверенной им организации или подразделения, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделения), по реализации всех функций, т.е. это полномочия по планированию, организации, контролю, мотивации дея-тельности персонала;
2) полномочия штабного персонала — право планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения и т.п.;
3) функциональные полномочия — право того или иного работника управленческого аппарата принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами.
Составляющие организационной структуры взаимозависимы: изменения каждой из них (числа элементов и уровней, числа и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, постановка новой организационной задачи (например, работа с новым сегментом туристов, расширение рекламной деятельности, освоение нового туристского региона) предполагает решение ряда вопросов: необходимо ли формировать новый отдел для ее решения; кто будет его руководителем; какой будет численность персонала отдела; какие функции он будет выполнять, кому подчиняться и какое место будет занимать в иерархической структуре; каковы будут его взаимоотношения с другими подразделениями организации.
Увеличение числа элементов и уровней в структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений, следствием чего нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
Организационная структура турфирмы представлена подразделениями с их взаимосвязями. В соответствии с целями и распределением функций между подразделениями турфирмы особое положение занимает отдел работы с клиентами. Это центральное звено турфирмы, на обеспечение работы которого работают остальные подразделения. Таким образом, в организационной структуре данный отдел линейно взаимосвязан со всеми другими отделами.
К современным организационным структурам управления предъявляется ряд объективных и универсальных требований, обусловленных общеэкономическими и организационными факторами и условиями, соблюдение которых позволяет эффективно функционировать организации: соответствие целям и задачам организации, следовательно, подчинение производству и его потребностям; оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее специализацию, творческий характер работы и нормальную нагрузку; изаимосвязь каждого работника, наделенного полномочиями и ответственностью, и органа управления с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними; соответствие между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью — с другой (нарушение этого требования приводит к дисфункции системы управления в целом); адекватность социально-культурной среде организации;
- надежность, т.е. структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд, обеспечивать бесперебойную связь в системе управления;
- адаптивность и гибкость в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды (расширение зоны туристского обслуживания, учет изменения вкусов и потребностей потребителей и др.);
- экономичность, т.е. достижение запланированного эффекта от функционирования структуры при минимальных затратах на управленческий аппарат.
Изменение организационной формы организации непосредственно влияет на формирование ее структуры управления. Так, смена организационно-правовой формы организации, ее вхождение в состав другой организации непременно приводят к реорганизации структуры управления. Даже если организация остается самостоятельным юридическим лицом, но становится частью сетевой структуры, объединяющей на временной основе несколько взаимосвязанных организаций (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ей приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений с целью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других организаций, входящих в сеть.
Внедрение в управленческие структуры достижений научно-технического прогресса, например информационных технологий, способствует повышению их эффективности. Совершенствование технологий производства и общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», т.е. к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования локальных сетей, ведет на среднем и низовом уровнях к ликвидации одних работ, сокращению объема других работ и появлению третьих. Это требует координации работы подчиненных звеньев, передачи информации, обобщения результатов деятельности отдельных работников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления в организации.
Типы организационных структур
В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления — механистическую и органическую.
Механистическая модель. А. Файоль предложил следующие принципы механистической модели:
- принцип специализации, согласно которому специализация — лучший способ использования индивидов и групп работников. Классический менеджмент предлагал такой метод увеличения специализации работы, как, например, рабочие стандарты, которые делают упор на технических аспектах работ (не на поведенческих);
- принцип одного направления, в соответствии с которым работники должны быть сгруппированы по специальности: сбытовиков следует группировать со сбытовиками, бухгалтеров — с бухгалтерами и т.п.;
- принцип власти и ответственности, согласно которому менеджеру должны быть предоставлены полномочия, достаточные для выполнения возложенных на него обязанностей. Применение этого принципа неизбежно приводит к выводу о необходимости централизации власти, поскольку обязанности менеджеров высшего звена существенно более важны для будущего организации, чем менеджеров нижнего звена и, кроме того, они выполняют более сложную работу на своем уровне, в которую вовлечено много работников, а результаты отдалены от действий;
- скалярный цепочный принцип, в соответствии с которым результатом выполнения рассмотренных выше трех принципов является расположение менеджеров по рангам в цепи от верхнего уровня власти до самого нижнего уровня. Скалярная цепь обычна для всех вертикальных связей в организации.
М. Вебер описал применение механистической модели, используя термин «бюрократия». По Веберу, «бюрократия» — один из способов организации менеджером коллектива по выполнению поставленных задач, при котором одна группа в организации может фактически доминировать над другими группами. Бюрократическая структура, полагал Вебер, превосходит любую другую форму организации но точности, стабильности, дисциплине и надежности.
По мнению Вебера, организация получает максимальную выгоду, если:
- все работы разделены на специализированные. В результате специализации работники становятся экспертами в конкретных областях и администрация может возложить на них ответственность за выполнение работ;
- каждая задача выполняется в соответствии с системой абстрактных правил, обеспечивающих однородность и координацию задач. Такая практика дает возможность менеджеру исключить неопределенность при выполнении задачи, отличающейся от предшествующих;
- каждый элемент и каждая служба организации выполняют работы под руководством только одного менеджера. Менеджеры приобретают авторитет благодаря делегированию полномочий от верхнего уровня иерархии, вследствие чего в командной структуре формируется непрерывная цепь;
- каждый работник организации связан с другими работниками и клиентами безличным, формальным образом и сохраняет социальную дистанцию с подчиненными и клиентами. В результате такой практики личные качества и симпатии не будут влиять на выполнение задач организации;
- деятельность основана на квалификации работников и рассматривается как пожизненная карьера, осуществляется по старшинству в соответствии с достижениями, что обеспечивает высокую степень лояльности.
Файоль и Вебер описали один и тот же тип организации, эффективной для достижения целей организации «машинопо-добным» образом.
К механистической модели можно отнести следующие виды организационных структур:
- линейную — разделение организации на взаимосвязанные отделы по численности, по времени, территории, природным факторам;
- линейно-штабную — разделение организации на взаимосвязанные отделы в зависимости не только от численности, но и от особенностей реализуемых проектов;
- функциональную — разделение организации на взаимосвязанные отделы в зависимости от реализуемой организационной функции;
- дивизионную — разделение организации на относительно независимые подразделения, имеющие собственный центр управления и работающие либо на разных территориях, либо с разными услугами и продуктами.
Высокая эффективность механистической модели обеспечивается за счет:
- комплексности — упор на специализацию работ;
- централизации — акцент на полномочия и ответственность;
- высокой степени формализации — основой управления служат функции.
Органическая модель структуры организации противоположна механистической модели, поскольку их характеристики являются следствием разного понимания эффективности. Если Вебер полагал, что менеджеры получают результаты путем распоряжений, которые подчиненные считают законными и справедливыми, и все силы менеджеров организации должны быть направлены на повышение эффективности и производительности, то, по мнению сторонников органической модели, весь творческий потенциал менеджера как руководителя должен быть направлен на повышение удовлетворенности потребителя, увеличение гибкости и развитие организации.
Гибкость и приспособленность организации к окружающей среде предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту квалификации персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и распределены по всем уровням организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды.
Органическая модель организации создает у работников чувство персональной значимости и ответственности. Такая модель: О относительно проста, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ; о относительно децентрализована, поскольку не делает упор на функции власти и увеличивает глубину работ;
- относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте и потребителе как основах управления.
Органический тип структуры управления находится в начальной фазе своего развития, и в чистом виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления (децентрализация процесса принятия решений, развитие инициативы персонала, творческого подхода, наличие учебных и координирующих центров, максимальная самостоятельность персонала в организации своей работы) получили довольно широкое распространение, и компании, которые их используют, успешно приспосабливаются к динамично меняющейся среде. К органической модели относятся такие виды организационных структур, как матричная, проектная.
Матричная организационная структура содержит следующие элементы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы, и используется только крупными туристскими холдингами, занимающимися помимо основной туристской деятельности маркетинговыми исследованиями, решением задач производства туристских услуг, внедрением новых технологий обслуживания туристов.
Проектная организационная структура чаще всего является дополнением к уже существующей линейной или линейно-функциональной структуре. Целью ее создания является разработка нового направления работы туристской организации в рамках нового проекта.
Выбор структуры управления, т.е. ее построение и модификация, является немаловажным, а порой и самым главным фактором успешного функционирования организации. Его суть — адаптация структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т.д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т.п.). Сторонники классического менеджмента отмечают необходимость увязывать структуру управления со следующими ситуационными факторами: о стратегией развития организации: если организация приняла инновационный путь развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления;
- технологиями: при рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продуктов и услуг;
- характеристиками окружающей среды: чем более динамичным является внешняя среда, тем большей приспособляемости требует она от организации. Например, в условиях жесткой конкуренции особое значение приобретают исследования рынка и потребностей туристов, поэтому в организационной структуре выделяется служба маркетинга, определяющая стратегию работы и корректирующая деятельность менеджеров по работе с клиентами.
Организационные структуры управления туризмом
Туристская деятельность — это организованная деятельность по предоставлению туристских услуг. Рынок туризма характеризуется большим числом субъектов, участвующих в процессе производства и продвижения туристской услуги. При всем разнообразии субъектов рынка (туристские предприятия, объединения, турагенты, туроператоры и т.п.) между ними устанавливаются логические взаимоотношения уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся так, чтобы достичь стратегических целей туристской отрасли. Организационная структура управления туризмом позволяет упорядочить совокупность взаимосвязанных элементов внутри любой туристской организации, туристского рынка.
Управление туристской структурой представляет собой распределение задач между структурными подразделениями и работниками, в том числе наделение их полномочиями на осуществление того или иного направления туристской деятельности или деятельности по обеспечению функционирования организации.
Организационная структура управления в сфере туризма, также как в любой другой организации, включает звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи между ними — горизонтальные и вертикальные.
Звенья управления в туристской организации определяются ее масштабами. В небольших туристских организациях с малочисленным штатом управленческие звенья представлены отдельными специалистами. Крупные туристские организации разделяются на структурные подразделения, ориентированные на выполнение соответствующих функций управления. Связи между структурными подразделениями носят горизонтальный характер.
Уровни управления туризмом представляют собой совокупность звеньев управления, отражают иерархическое построение организации и отношения руководства и подчинения между уровнями разного уровня.
Управленческие задачи менеджеров в сфере туризма, тур-агентов, туроператоров, которые работают на разных уровнях управления, зависят от должности и специализации. Например, менеджер по работе с предприятиями общественного питания заключает договоры с ресторанами, столовыми, кафе в определенном туристском регионе и контролирует их соблюдение. В крупных туристских холдингах, занимающихся туроператорской деятельностью, менеджер может заниматься решением подобного рода задач во всех туристских регионах, с которыми работает организация.
Вертикальная зависимость и соподчинение ступеней управления позволяют распределить ответственность за принятие и реализацию управленческих решений между работниками организации.
На высшем уровне управления — директором и его заместителями (председателем совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением) разрабатываются решения стратегического характера, затрагивающие политику организации в сфере развития туристской деятельности, расширения географических маршрутов (например, в туристическом агентстве «Европа» (Москва) в задачу генерального директора входят разработка политики развития организации, выявление перспектив расширения зоны туризма). Помимо этого, руководители осуществляют координирование деятельности своих заместителей — руководителей отделов и других подчиненных.
Специфика единоначального или коллегиального управления определяет два подуровня управления — полномочное управление и общее руководство.
Средний уровень управления обеспечивает реализацию политики функционирования организации, разработанной руководством высшего уровня, и делегирует определенный объем задач подразделениям и отделам низшего уровня. Специалисты среднего уровня отвечают за подбор работников для выполнения поставленной задачи и обеспечение его необходимыми ресурсами и информацией, осуществляют контрольные функции, так как они отвечают за своевременное выполнение поставленных задач, и проводят мониторинг результатов с целью выявления отклонений от запланированных показателей. Например, руководитель отдела продаж планирует деятельность менеджеров по продажам, устанавливает для них график работы, показатели будущих продаж, оценивает результаты их предыдущей работы, осуществляет текущий и конечный контроль, проводит обучение и информационную поддержку.
Специалистам среднего уровня необходимо знать всю специфику туристской деятельности, быть хорошими организаторами, обладать навыками работы с персоналом.
На низшем уровне управления менеджеры выполняют не только управленческие, но и исполнительские функции. Они заняты реализацией еженедельных и ежедневных задач, работают непосредственно с исполнительским персоналом организации и отвечают за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. Например, менеджер по рекламе занимается поиском подрядных организаций по изготовлению и размещению рекламы, ставит перед ними конкретные задачи, заключает с ними договоры, контролирует их деятельность, отвечает за качество рекламного продукта.
В небольших турфирмах иногда отсутствует низший уровень управления в силу немногочисленности персонала. Его функции выполняют управленцы среднего уровня.
Многоуровневая структура управления в туристской организации целесообразна при: разветвленной сети обслуживания и большом географическом охвате, большом числе работников.
В менеджменте туризма выделяют следующие основные организационные структуры управления: линейную, функциональную и линейно-функциональную.
Линейная организационная структура управления основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Туристскую организацию возглавляет руководитель, в его подчинении находятся заместители — руководители линейных подразделений. Они наделены всеми полномочиями для реализации единоличного руководства своими подчиненными, однако не могут связываться друг с другом непосредственно. Такую структуру часто называют однолинейной.
Но для этой структуры характерны: затруднительные связи между инстанциями; концентрация власти на верхнем уровне управления; сильная загрузка средних уровней управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка персонала информацией; отсутствие гибкости.
Организационные структуры управления туризмом
Линейная структура управления используется в малых туристских организациях при отсутствии широких кооперационных связей между ними.
Функциональная организационная структура управления основывается на принципе функционального разделения труда, в соответствии с которым в организации создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности, например отделы маркетинга, планирования, работы с клиентами и т.д. Общая задача управления организацией, начиная со среднего уровня, делится по функциональному критерию. Также здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Такую организационную структуру часто называют многолинейной.
К преимуществам такой структуры относятся: сокращение числа звеньев согласования; уменьшение дублирования; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней; высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.
Однако для такой структуры характерны: неоднозначное распределение ответственности; затрудненная коммуникация; длительная процедура принятия решений; возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место; относительно застывшая организационная форма, слабо реагирующая на изменения.
Линейно-функциональная структура управления представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее основу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации (маркетинг, работа с клиентами, планирование, финансы, реклама и др.). При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции, относящиеся ко всей организации, например кадровая политика, подготовка производства, планирование сроков и контроль их выполнения и т.д., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела организации. Например, право на подбор персонала для отдела по работе с клиентами принадлежит совместно руководителю кадровой службы и руководителю отдела по работе с клиентами; если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.
За конечный результат организации в целом отвечает ее руководитель, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Большие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.
К достоинствам данной системы управления относятся: высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков; централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; функциональная специализация и опыт; высокий уровень использования потенциала специалиста по функциям; экономичность, достигаемая за счет однородности работ и рынков.
Однако для такой системы характерны: возникновение проблем межфункциональной координации; ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне; недостаточная реакция на изменение рынка; ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций; увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований.
При реализации стратегии расширения рынка туристских услуг линейно-функциональная структура изменяется в направлении уменьшения централизации. Для этого в ее составе выделяются наиболее важные подразделения, которыми непосредственно управляет высший менеджмент с помощью своего аппарата управления. Руководители подразделений имеют свой управленческий аппарат, задачи которого связаны с этим уровнем менеджмента.
Практика показывает, что на формирование уровней организационной структуры оказывают влияние такие факторы, как масштабы и вид организации, направления ее деятельности, число стратегических бизнес-единиц, стратегические планы и др.
Разделение труда в туристской организации
Цель функционирования туристской организации достигается посредством последовательного решения ряда задач, каждая из которых имеет функциональное содержание. Этапы управленческого процесса также можно представить в виде последовательно сменяющихся функций. Оба этих аспекта составляют сущность специализации работников на выполнении отдельных видов работ, операций, процедур. Распределение задач между работниками осуществляется по профессиональной принадлежности и наличию соответствующих навыков и опыта. От того, насколько полно учитывается квалификация исполнителей, зависят эффективность работы организации и личный трудовой вклад каждого из них.
Горизонтальное разделение труда обусловлено наличием в организации одного уровня управления. Взаимоотношения между менеджерами одного уровня носят согласовательный характер. Например, менеджер по персоналу, прежде чем отбирать новых работников, должен ознакомиться с планами развития организации, получить консультацию менеджера планового отдела о вакантных местах, которые будут заявлены в скором будущем. Данная информация требует поддержки финансового отдела, специалисты которого рассчитывают затраты на процедуры отбора и будущую заработную плату работников.
Количественная специфика горизонтального разделения труда состоит в том, что персонал организации одного уровня разделяется на секторы или отделы в зависимости от численности. Наиболее часто подобная структура используется в производстве, однако она не менее актуальна для туристских организаций. В рамках крупной туристской организации существует несколько структурных подразделений одного уровня управления, сформированных по численности, например каждый гостиничный комплекс одной туристской корпорации управляется 3—5 администраторами на одну территориальную единицу.
Таким образом, вся работа по решению определенной задачи делится на составляющие, т.е. общий трудовой процесс расчленяется на частные, непрерывные, ооосооленные виды деятельности со специализацией производства и исполнителей. В качестве признаков деления чаще всего выступают:
- функциональный — разделение труда предполагает специализацию работников по видам деятельности, т.е. обособляются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения;
- отраслевой — используется в ситуации, когда необходима консультация или поддержка специалиста из другой профессиональной сферы. Например, турагент, заключающий договор с покупателем тура, обязательно согласовывает свои действия с юристом, который вносит необходимые коррективы в документ исходя из интересов покупателя тура;
- квалификационный — предполагает выполнение работы специалистом в соответствии с его квалификацией и опытом. Здесь обязательна реализация принципа: работник высокой квалификации не должен выполнять работу, которую может выполнить работник меньшей квалификации. Несоблюдение данного принципа снижает эффективность труда высококвалифицированных кадров и распыляет средства организации.
Вертикальное разделение труда связано с необходимостью деления процесса разработки и реализации управленческого решения на составляющие. Специалисты разных уровней управления берут на себя выполнение определенных обязанностей в соответствии с поставленной целью. Менеджеры высшего уровня занимаются разработкой управленческого решения, а менеджеры среднего и низшего уровней выполняют соответственно координацию и реализацию решения. Можно сказать, что данное разделение труда характеризует связи подчинения и иерархичность управления.
В современном менеджменте выделяют следующие направления вертикального разделения труда, характерные и для менеджмента в туризме:
- общее руководство — выработка и воплощение главных, перспективных направлений деятельности организации, например разработка стратегического плана развития туристской организации на период 5—7 лет;
- технологическое руководство — разработка и внедрение прогрессивных технологий и рационализация производственных процессов с использованием современных методов управления, совершенствование информационных технологий в туризме. В сфере менеджмента в туризме технологическое руководство занимается применением интернет-ресурсов, маркетинговых стратегий и методов продвижения услуги, совершенствования производственных механизмов гостиничного бизнеса;
- экономическое руководство — стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности, внедрение хозрасчета и обеспечение рентабельной работы организации;
- оперативное управление — составление и доведение до подразделений и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктирование, организация систематического контроля за ходом предоставления туристской услуги;
- управление персоналом — подбор, отбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.
Формальная и неформальная структуры организации
Отношения в любом коллективе носят не только формальный, но и неформальный характер, в соответствии с чем складываются формальная и неформальная структуры организационных отношений.
Формальные (официальные) отношения в организации составляют основу руководства и регламентируются соответствующими инструкциями, приказами, распоряжениями. Отношения и связи между работниками организации описываются в должностных инструкциях.
Неформальные отношения никем и нигде не регламентируются, но зачастую оказывают существенное влияние на эффективность функционирования организации.
В менеджменте туризма одинаково важно изучать оба аспекта организационных отношений, так как вся туристская деятельность сосредоточена на взаимодействии персонала организации с потребителем услуги и проблемы в формальной, а особенно в неформальной структуре отношений отражаются на эффективности работы туристских менеджеров.
Формальный коллектив — это группа людей, объединившаяся по воле руководителя для достижения целей организации. Члены коллектива занимаются аккумулированием организационных ресурсов для решения поставленных перед ними задач. Отношения между ними регулируются нормативными документами — законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и др.
Неформальная группа — это группа людей, добровольно объединившихся для достижения определенных целей в соответствии со своими проблемами и интересами. Основу отношений между членами такой группы составляют личные симпатии, а функции и роли между ними распределяются без какой-либо официальной документации.
Иногда в основе создания коммерческой организации лежат дружеские отношения и интересы, которые впоследствии трансформируются в бизнес-отношения и оказывают существенное влияние на формирование организационной структуры управления. Практика показывает, что в современной России руководитель организации чаще всего подбирает помощников и заместителей из своего дружеского окружения. С одной стороны, это позволяет повысить эффективность управления и снизить риск проникновения в бизнес «чужих людей», но с другой стороны, дружеские отношения зачастую мешают развитию бизнеса, так как руководитель, пренебрегая уровнем профессионализма коллег, при подборе персонала отдает приоритет личным отношениям, не проводит объективную оценку профессиональной пригодности кандидата, что в дальнейшем проявляется в качестве его работы.
Доминирование неформальных групп над формальными чревато нарушением исполнительской дисциплины, коммуникационного процесса и властными злоупотреблениями. Мощная неформальная группа может приостановить или заблокировать процесс реализации управленческого решения посредством бездействия, шантажа, передачи ложной информации, несанкционированного установления производственных норм и т.п.
Неформальные группы могут оказывать и благотворное влияние на деятельность организации путем коллективного творчества, объединения усилий на решении организационной задачи, инициативности и т.п.
Таким образом, умелое управление неформальными группами может продвинуть вперед организацию или затормозить ее развитие. Поэтому задачами менеджера являются направление их потенциала в нужное русло и минимизация их отрицательного влияния.
Неформальную группу можно выявить по признакам, ее характеризующим:
- социальный контроль над своими членами — осуществляется в любой неформальной группе. Неписаные нормы и правила, устанавливаемые членами коллектива, должны быть предметом постоянного мониторинга менеджмента организации;
- сопротивление переменам — отторжение инноваций в организации, которое исходит, как правило, от неформальных групп, поскольку нововведения воспринимаются как угроза для существования группы или угроза изменения ее структуры;
- неформальный лидер — индивид, авторитет которого группа признает и подчиняется его неформальным указаниям. Лидер помогает группе в достижении ее целей и поддерживает, укрепляет ее существование. Иногда сфера влияния неформального лидера выходит за административные рамки формальной структуры, что ставит под угрозу авторитет формального лидера — руководителя организации.
Основой организации любой неформальной группы является взаимодействие, которое, согласно законам человеческой психики, порождает чувства, а из чувств рождается консенсус. Мотивация участников группы может быть самой разнообразной:
- общение — обмен информацией с коллегами, обсуждение организационных, личных и других проблем;
- взаимопомощь — оказание поддержки работникам не только по профессиональным вопросам, но и по личным;
- защита — объединение как средство противостояния давлению формальной структуры;
- чувство принадлежности — потребность в социальных контактах, которая зачастую не реализуется в профессиональной жизни работников;
- интересы, симпатия — обнаружение в коллеге родственных интересов, привычек, подпадание под его харизматическое влияние. В сфере туризма мотивацией для объединения в неформальные группы может быть:
- профессиональный статус участников, когда турагенты объединяются с турагентами, туроператоры — с туроператорами, администраторы гостиниц — с администраторами и т.п. Иногда туроператоры и агенты объединяются в неформальные группы с целью повысить эффективность работы с определенными клиентами, например спортсменами, любителями экзотики и приключений. В основе их взаимоотношений лежит потребность обмена опытом и повышения профессионального уровня;
- локализация по месту работы, когда менеджеры офисов образуют неформальную группу в границах здания, в котором они контактируют, горничные взаимодействуют в пределах гостиницы, которую обслуживают, и т.п.
Менеджер, имеющий в подчинении формальную группу, должен согласиться с тем фактом, что в этой группе уже существует неформальная группа. Для того чтобы она не мешала, а способствовала выполнению поставленных задач, необходимо:
- выявить лидера и установить с ним взаимоотношения, заинтересовать его работой;
- согласовать цели и мотивы членов неформальной группы с целями формальной организации;
- постоянно осуществлять мониторинг отношений в неформальной группе и не пытаться ее разрушить.
Чтобы управлять неформальной группой и направить ее потенциал в полезное для организации русло, рекомендуется использовать следующие способы:
- провести собрание членов коллектива с целью информирования и разъяснения целей и задач организации и определения роли каждого работника в их достижении;
- привлечь неформального лидера к участию в решении организационных проблем и задач;
- создать инициативные группы, способные аккумулировать и реализовывать предложения членов трудового коллектива по совершенствованию деятельности организации;
- проводить спортивные и культурно-массовые мероприятия, укрепляющие неформальные отношения в организации и формирующие корпоративную культуру.
Проектирование организационных структур управления туризмом
При выборе структуры управления туризмом учитываются факторы, оказывающие влияние на подходы к ее проектированию или перестройке. Важнейшим из них является окружающая внешняя среда предприятия. С целью анализа этого аспекта изучаются следующие характеристики:
- рынок сбыта — средние показатели роста туристской отрасли; кратковременные изменения приоритетов и разнообразие структуры спроса, интенсивность конкуренции на туристских рынках, обусловленная преобразованием рынка продавцов в рынок покупателей. Например, в результате усиления конкуренции на рынке туристских услуг появляется множество организаций, предлагающих равные условия для реализации туризма. В данной ситуации рынок продавца перерастает в рынок покупателей, так как покупатели становятся активными участниками конкурентной борьбы и могут диктовать условия туристским организациям, вынуждая их снижать цены, предоставлять дополнительные услуги;
- рынок занятости — уровень безработицы специалистов в сфере туризма и гостиничного бизнеса;
- востребованность специалистов особой квалификации — маркетологов туризма, агентов туроператорской сети и т.п.
Сама туристская организация также является объектом изучения и анализа, так как некоторые организационные факторы могут оказывать влияние на формирование организационной структуры управления, например объем выполняемой работы, ассортимент услуг, производственные технологии и новые приемы обработки информации, ее правовая основа, форма собственности, географическое положение ее филиалов. К этой категории показателей можно отнести показатели системы управления персоналом организации — уровень образования, структуру мотивации и число работников, прошедших курсы повышения квалификации.
Проектирование организационной структуры управления туристских организаций осуществляется в том случае, если действующая структура уже неэффективна. Процесс проектирования организационной структуры состоит из следующих этапов:
- начальный этап — постановка задачи создания такой структуры управления, которая будет наиболее полно отражать цели и задачи организации и позволит ей наилучшим образом взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия работников;
- анализ организационных структур, позволяющий установить соответствие существующей структуры современным требованиям;
- оценка рациональности и эффективности существующей структуры;
- проектирование организационных структур с использованием таких методов, как метод аналогий (использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях), экспертный метод (изучение предложений экспертов-специалистов), метод структурирования целей (разработка системы целей и ее совмещение с разрабатываемой структурой), организационное моделирование (разработка формализованных математических, графических или компьютерных описаний распределения полномочий и ответственности в организации);
- оценка эффективности организационных структур по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.
Основные инструменты проектирования и формирования организационной структуры управления организации:
- анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания (описание процессов реализации всеми структурными подразделениями туристской организации таких функций управления,
как планирование, организация, координация, контроль, анализ, мотивация);
- синтез и группирование заданий в однородные группы, достаточно устойчивые на протяжении периода деятельности организации;
- создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования (например, если в результате анализа выявляется ухудшение работы отдела продаж в определенный период времени (пик сезона), то целесообразно введение дополнительной структуры — координационного центра, задачами которого являются помощь в обслуживании туристов, оформлении необходимой документации);
- разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.
Результатом проектирования организационной структуры управления туризмом является разработка направлений ее совершенствования. В настоящее время изменение управления чаще всего состоит в замене бюрократической структуры управления на органическую на основании следующих подходов:
- планирование изменений и проектирование структур управления в соответствии со стратегией развития организации и изменением внешней среды;
- отказ от поиска и применения какой-то одной оптимальной структуры управления организацией и сочетание разнообразных видов структур с целью получения максимальной выгоды;
- оценка организационных структур не с позиций их оптимального построения, а с точки зрения влияния на потенциал организации;
- рассмотрение таких факторов, как развитие персонала, самоорганизация и инициатива работников, в качестве главных источников повышения эффективности организации;
- признание динамичности неотъемлемой чертой современных структур управления;
- усиление роли руководителей в создании и воспитании команд, которые в ходе реализации заданий могут активно взаимодействовать, изменять свой состав, объединяться и распадаться в соответствии с потребностями организации.
Применение этих подходов на практике неизбежно приводит к таким изменениям внутри организации, как:
- сокращение иерархичности и переход к плоским структурам с минимальным числом уровней менеджмента между высшим и низшим уровнями руководства;
- переход от моноцентрического типа руководства к полицентрическому с множеством центров принятия решений и периодической сменой лидеров;
- ослабление формализации отношений между менеджерами и исполнителями благодаря введению менее жестких и более гибких норм и стандартов;
- отказ от жесткого разделения функций как основы организации труда, временное закрепление работ за группами.
Процесс изменения (перестройки) структуры управления организации осуществляется созданными для этих целей рабочими группами, специализированными звеньями структуры управления или консультантами.
По мере развития организации ее руководство должно рассматривать проблемы разделения труда и его кооперации. Это позволяет выяснить, отвечает ли выбранная ранее структура актуальным условиям; нужно ли вводить изменения или дополнения к действующим инструктивным материалам и процедурам; что надо сделать для совершенствования механизмов координации разделенного труда.
Структурные преобразования необходимо проводить при переходе организации на новую стадию развития:
- стадия становления — организация небольшая, производит какой-то один вид услуг; на начальном этапе функционирования здесь формируется централизованная функциональная структура, причем высшим уровнем руководства является ее основатель, которому непосредственно подчиняются и производство, и наиболее важные функциональные звенья (например, отдел продаж и планово-экономический отдел);
- стадия роста — укрупнение организации сопровождается усилением процессов разделения функций и работ. Это приводит к образованию новых подразделений и служб, т.е. происходит переход к более сложной структуре управления. Новым подразделениям и службам, выполняющим узкий круг работ, делегируются полномочия по принятию оперативных решений, но одновременно усиливается контроль за их деятельностью путем установления правил, процедур, инструкций, нормативов; о стадия зрелости — увеличение числа потребителей или расширение охвата географического туристского рынка заставляет средние и крупные туристские организации активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определенных видах услуг, рынках или регионах. При этом на начальных этапах реструктуризации обычно сохраняется централизованное управление и все вновь образованные подразделения подчиняются непосредственно высшему руководству организации. Руководитель снимает с себя ответственность за оперативный контроль деятельности подразделений и за счет этого больше занимается вопросами стратегии и политики развития организации. Переход от одного вида структуры управления к другому происходит в разных организациях неодинаково. Его скорость во многом зависит от темпов развития отрасли: чем он выше, тем быстрее организация вступает в новую стадию своего жизненного цикла и, наоборот, общий срок жизни и продолжительность каждой стадии могут увеличиваться при низких темпах развития отрасли.
В настоящее время под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности. Можно сказать, что структура управления есть не что иное, как оптимальное распределение работы, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между членами коллектива организации.
Целью организационной структуры управления является обеспечение устойчивого развития социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы.
Структура организации определяет не только распределение обязанностей в организации, но и стиль управления: административно-организационное управление — предполагает установление структуры организации и взаимосвязей, распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления;
оперативное управление — обеспечивает функционирование организации в соответствии с утвержденным планом и заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их коррекции. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.
Составляющими организационных структур являются:
- элементы организационных структур управления — службы или органы аппарата управления, а также отдельные работники этих служб (органов);
- организационные отношения — отношения (связи) между подразделениями организации, уровнями ее управления, персоналом, посредством которых реализуются функции управления;
- уровни управления — совокупность прав, обязанностей и ответственности, характерная для должностных лиц, занимающих определенную ступень в иерархической структуре организации.
Полномочия подразделяются на три вида:
1) полномочия линейных руководителей — право решать все вопросы развития вверенной им организации или подразделения, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделения), по реализации всех функций, т.е. это полномочия по планированию, организации, контролю, мотивации дея-тельности персонала;
2) полномочия штабного персонала — право планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения и т.п.;
3) функциональные полномочия — право того или иного работника управленческого аппарата принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами.
Составляющие организационной структуры взаимозависимы: изменения каждой из них (числа элементов и уровней, числа и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, постановка новой организационной задачи (например, работа с новым сегментом туристов, расширение рекламной деятельности, освоение нового туристского региона) предполагает решение ряда вопросов: необходимо ли формировать новый отдел для ее решения; кто будет его руководителем; какой будет численность персонала отдела; какие функции он будет выполнять, кому подчиняться и какое место будет занимать в иерархической структуре; каковы будут его взаимоотношения с другими подразделениями организации.
Увеличение числа элементов и уровней в структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений, следствием чего нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
Организационная структура турфирмы представлена подразделениями с их взаимосвязями. В соответствии с целями и распределением функций между подразделениями турфирмы особое положение занимает отдел работы с клиентами. Это центральное звено турфирмы, на обеспечение работы которого работают остальные подразделения. Таким образом, в организационной структуре данный отдел линейно взаимосвязан со всеми другими отделами.
К современным организационным структурам управления предъявляется ряд объективных и универсальных требований, обусловленных общеэкономическими и организационными факторами и условиями, соблюдение которых позволяет эффективно функционировать организации: соответствие целям и задачам организации, следовательно, подчинение производству и его потребностям; оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее специализацию, творческий характер работы и нормальную нагрузку; изаимосвязь каждого работника, наделенного полномочиями и ответственностью, и органа управления с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними; соответствие между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью — с другой (нарушение этого требования приводит к дисфункции системы управления в целом); адекватность социально-культурной среде организации;
- надежность, т.е. структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд, обеспечивать бесперебойную связь в системе управления;
- адаптивность и гибкость в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды (расширение зоны туристского обслуживания, учет изменения вкусов и потребностей потребителей и др.);
- экономичность, т.е. достижение запланированного эффекта от функционирования структуры при минимальных затратах на управленческий аппарат.
Изменение организационной формы организации непосредственно влияет на формирование ее структуры управления. Так, смена организационно-правовой формы организации, ее вхождение в состав другой организации непременно приводят к реорганизации структуры управления. Даже если организация остается самостоятельным юридическим лицом, но становится частью сетевой структуры, объединяющей на временной основе несколько взаимосвязанных организаций (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ей приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений с целью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других организаций, входящих в сеть.
Внедрение в управленческие структуры достижений научно-технического прогресса, например информационных технологий, способствует повышению их эффективности. Совершенствование технологий производства и общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», т.е. к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования локальных сетей, ведет на среднем и низовом уровнях к ликвидации одних работ, сокращению объема других работ и появлению третьих. Это требует координации работы подчиненных звеньев, передачи информации, обобщения результатов деятельности отдельных работников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления в организации.
Типы организационных структур
В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления — механистическую и органическую.
Механистическая модель. А. Файоль предложил следующие принципы механистической модели:
- принцип специализации, согласно которому специализация — лучший способ использования индивидов и групп работников. Классический менеджмент предлагал такой метод увеличения специализации работы, как, например, рабочие стандарты, которые делают упор на технических аспектах работ (не на поведенческих);
- принцип одного направления, в соответствии с которым работники должны быть сгруппированы по специальности: сбытовиков следует группировать со сбытовиками, бухгалтеров — с бухгалтерами и т.п.;
- принцип власти и ответственности, согласно которому менеджеру должны быть предоставлены полномочия, достаточные для выполнения возложенных на него обязанностей. Применение этого принципа неизбежно приводит к выводу о необходимости централизации власти, поскольку обязанности менеджеров высшего звена существенно более важны для будущего организации, чем менеджеров нижнего звена и, кроме того, они выполняют более сложную работу на своем уровне, в которую вовлечено много работников, а результаты отдалены от действий;
- скалярный цепочный принцип, в соответствии с которым результатом выполнения рассмотренных выше трех принципов является расположение менеджеров по рангам в цепи от верхнего уровня власти до самого нижнего уровня. Скалярная цепь обычна для всех вертикальных связей в организации.
М. Вебер описал применение механистической модели, используя термин «бюрократия». По Веберу, «бюрократия» — один из способов организации менеджером коллектива по выполнению поставленных задач, при котором одна группа в организации может фактически доминировать над другими группами. Бюрократическая структура, полагал Вебер, превосходит любую другую форму организации но точности, стабильности, дисциплине и надежности.
По мнению Вебера, организация получает максимальную выгоду, если:
- все работы разделены на специализированные. В результате специализации работники становятся экспертами в конкретных областях и администрация может возложить на них ответственность за выполнение работ;
- каждая задача выполняется в соответствии с системой абстрактных правил, обеспечивающих однородность и координацию задач. Такая практика дает возможность менеджеру исключить неопределенность при выполнении задачи, отличающейся от предшествующих;
- каждый элемент и каждая служба организации выполняют работы под руководством только одного менеджера. Менеджеры приобретают авторитет благодаря делегированию полномочий от верхнего уровня иерархии, вследствие чего в командной структуре формируется непрерывная цепь;
- каждый работник организации связан с другими работниками и клиентами безличным, формальным образом и сохраняет социальную дистанцию с подчиненными и клиентами. В результате такой практики личные качества и симпатии не будут влиять на выполнение задач организации;
- деятельность основана на квалификации работников и рассматривается как пожизненная карьера, осуществляется по старшинству в соответствии с достижениями, что обеспечивает высокую степень лояльности.
Файоль и Вебер описали один и тот же тип организации, эффективной для достижения целей организации «машинопо-добным» образом.
К механистической модели можно отнести следующие виды организационных структур:
- линейную — разделение организации на взаимосвязанные отделы по численности, по времени, территории, природным факторам;
- линейно-штабную — разделение организации на взаимосвязанные отделы в зависимости не только от численности, но и от особенностей реализуемых проектов;
- функциональную — разделение организации на взаимосвязанные отделы в зависимости от реализуемой организационной функции;
- дивизионную — разделение организации на относительно независимые подразделения, имеющие собственный центр управления и работающие либо на разных территориях, либо с разными услугами и продуктами.
Высокая эффективность механистической модели обеспечивается за счет:
- комплексности — упор на специализацию работ;
- централизации — акцент на полномочия и ответственность;
- высокой степени формализации — основой управления служат функции.
Органическая модель структуры организации противоположна механистической модели, поскольку их характеристики являются следствием разного понимания эффективности. Если Вебер полагал, что менеджеры получают результаты путем распоряжений, которые подчиненные считают законными и справедливыми, и все силы менеджеров организации должны быть направлены на повышение эффективности и производительности, то, по мнению сторонников органической модели, весь творческий потенциал менеджера как руководителя должен быть направлен на повышение удовлетворенности потребителя, увеличение гибкости и развитие организации.
Гибкость и приспособленность организации к окружающей среде предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту квалификации персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и распределены по всем уровням организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды.
Органическая модель организации создает у работников чувство персональной значимости и ответственности. Такая модель: О относительно проста, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ; о относительно децентрализована, поскольку не делает упор на функции власти и увеличивает глубину работ;
- относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте и потребителе как основах управления.
Органический тип структуры управления находится в начальной фазе своего развития, и в чистом виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления (децентрализация процесса принятия решений, развитие инициативы персонала, творческого подхода, наличие учебных и координирующих центров, максимальная самостоятельность персонала в организации своей работы) получили довольно широкое распространение, и компании, которые их используют, успешно приспосабливаются к динамично меняющейся среде. К органической модели относятся такие виды организационных структур, как матричная, проектная.
Матричная организационная структура содержит следующие элементы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы, и используется только крупными туристскими холдингами, занимающимися помимо основной туристской деятельности маркетинговыми исследованиями, решением задач производства туристских услуг, внедрением новых технологий обслуживания туристов.
Проектная организационная структура чаще всего является дополнением к уже существующей линейной или линейно-функциональной структуре. Целью ее создания является разработка нового направления работы туристской организации в рамках нового проекта.
Выбор структуры управления, т.е. ее построение и модификация, является немаловажным, а порой и самым главным фактором успешного функционирования организации. Его суть — адаптация структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т.д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т.п.). Сторонники классического менеджмента отмечают необходимость увязывать структуру управления со следующими ситуационными факторами: о стратегией развития организации: если организация приняла инновационный путь развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления;
- технологиями: при рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продуктов и услуг;
- характеристиками окружающей среды: чем более динамичным является внешняя среда, тем большей приспособляемости требует она от организации. Например, в условиях жесткой конкуренции особое значение приобретают исследования рынка и потребностей туристов, поэтому в организационной структуре выделяется служба маркетинга, определяющая стратегию работы и корректирующая деятельность менеджеров по работе с клиентами.
Организационные структуры управления туризмом
Туристская деятельность — это организованная деятельность по предоставлению туристских услуг. Рынок туризма характеризуется большим числом субъектов, участвующих в процессе производства и продвижения туристской услуги. При всем разнообразии субъектов рынка (туристские предприятия, объединения, турагенты, туроператоры и т.п.) между ними устанавливаются логические взаимоотношения уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся так, чтобы достичь стратегических целей туристской отрасли. Организационная структура управления туризмом позволяет упорядочить совокупность взаимосвязанных элементов внутри любой туристской организации, туристского рынка.
Управление туристской структурой представляет собой распределение задач между структурными подразделениями и работниками, в том числе наделение их полномочиями на осуществление того или иного направления туристской деятельности или деятельности по обеспечению функционирования организации.
Организационная структура управления в сфере туризма, также как в любой другой организации, включает звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи между ними — горизонтальные и вертикальные.
Звенья управления в туристской организации определяются ее масштабами. В небольших туристских организациях с малочисленным штатом управленческие звенья представлены отдельными специалистами. Крупные туристские организации разделяются на структурные подразделения, ориентированные на выполнение соответствующих функций управления. Связи между структурными подразделениями носят горизонтальный характер.
Уровни управления туризмом представляют собой совокупность звеньев управления, отражают иерархическое построение организации и отношения руководства и подчинения между уровнями разного уровня.
Управленческие задачи менеджеров в сфере туризма, тур-агентов, туроператоров, которые работают на разных уровнях управления, зависят от должности и специализации. Например, менеджер по работе с предприятиями общественного питания заключает договоры с ресторанами, столовыми, кафе в определенном туристском регионе и контролирует их соблюдение. В крупных туристских холдингах, занимающихся туроператорской деятельностью, менеджер может заниматься решением подобного рода задач во всех туристских регионах, с которыми работает организация.
Вертикальная зависимость и соподчинение ступеней управления позволяют распределить ответственность за принятие и реализацию управленческих решений между работниками организации.
На высшем уровне управления — директором и его заместителями (председателем совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением) разрабатываются решения стратегического характера, затрагивающие политику организации в сфере развития туристской деятельности, расширения географических маршрутов (например, в туристическом агентстве «Европа» (Москва) в задачу генерального директора входят разработка политики развития организации, выявление перспектив расширения зоны туризма). Помимо этого, руководители осуществляют координирование деятельности своих заместителей — руководителей отделов и других подчиненных.
Специфика единоначального или коллегиального управления определяет два подуровня управления — полномочное управление и общее руководство.
Средний уровень управления обеспечивает реализацию политики функционирования организации, разработанной руководством высшего уровня, и делегирует определенный объем задач подразделениям и отделам низшего уровня. Специалисты среднего уровня отвечают за подбор работников для выполнения поставленной задачи и обеспечение его необходимыми ресурсами и информацией, осуществляют контрольные функции, так как они отвечают за своевременное выполнение поставленных задач, и проводят мониторинг результатов с целью выявления отклонений от запланированных показателей. Например, руководитель отдела продаж планирует деятельность менеджеров по продажам, устанавливает для них график работы, показатели будущих продаж, оценивает результаты их предыдущей работы, осуществляет текущий и конечный контроль, проводит обучение и информационную поддержку.
Специалистам среднего уровня необходимо знать всю специфику туристской деятельности, быть хорошими организаторами, обладать навыками работы с персоналом.
На низшем уровне управления менеджеры выполняют не только управленческие, но и исполнительские функции. Они заняты реализацией еженедельных и ежедневных задач, работают непосредственно с исполнительским персоналом организации и отвечают за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. Например, менеджер по рекламе занимается поиском подрядных организаций по изготовлению и размещению рекламы, ставит перед ними конкретные задачи, заключает с ними договоры, контролирует их деятельность, отвечает за качество рекламного продукта.
В небольших турфирмах иногда отсутствует низший уровень управления в силу немногочисленности персонала. Его функции выполняют управленцы среднего уровня.
Многоуровневая структура управления в туристской организации целесообразна при: разветвленной сети обслуживания и большом географическом охвате, большом числе работников.
В менеджменте туризма выделяют следующие основные организационные структуры управления: линейную, функциональную и линейно-функциональную.
Линейная организационная структура управления основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Туристскую организацию возглавляет руководитель, в его подчинении находятся заместители — руководители линейных подразделений. Они наделены всеми полномочиями для реализации единоличного руководства своими подчиненными, однако не могут связываться друг с другом непосредственно. Такую структуру часто называют однолинейной.
Линейная организационная структура управления туризмом
К преимуществам линейной структуры управления можно отнести: простое построение; однозначное определение задач, компетенции, ответственности; жесткое руководство органами управления, единоначалие; один канал коммуникации; оперативность и точность управленческих решений.Но для этой структуры характерны: затруднительные связи между инстанциями; концентрация власти на верхнем уровне управления; сильная загрузка средних уровней управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка персонала информацией; отсутствие гибкости.
Организационные структуры управления туризмом
Линейная структура управления используется в малых туристских организациях при отсутствии широких кооперационных связей между ними.
Функциональная организационная структура управления основывается на принципе функционального разделения труда, в соответствии с которым в организации создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности, например отделы маркетинга, планирования, работы с клиентами и т.д. Общая задача управления организацией, начиная со среднего уровня, делится по функциональному критерию. Также здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Такую организационную структуру часто называют многолинейной.
Функциональная организационная структура управления туризмом
Данная организационная структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся, ставших рутинными задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности, например отдел продаж, в котором работают специалисты по телемаркетингу, менеджеры по приему клиентов, менеджеры по бронированию туров и т.п.К преимуществам такой структуры относятся: сокращение числа звеньев согласования; уменьшение дублирования; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней; высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.
Однако для такой структуры характерны: неоднозначное распределение ответственности; затрудненная коммуникация; длительная процедура принятия решений; возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место; относительно застывшая организационная форма, слабо реагирующая на изменения.
Линейно-функциональная структура управления представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее основу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации (маркетинг, работа с клиентами, планирование, финансы, реклама и др.). При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции, относящиеся ко всей организации, например кадровая политика, подготовка производства, планирование сроков и контроль их выполнения и т.д., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела организации. Например, право на подбор персонала для отдела по работе с клиентами принадлежит совместно руководителю кадровой службы и руководителю отдела по работе с клиентами; если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.
За конечный результат организации в целом отвечает ее руководитель, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Большие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.
К достоинствам данной системы управления относятся: высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков; централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; функциональная специализация и опыт; высокий уровень использования потенциала специалиста по функциям; экономичность, достигаемая за счет однородности работ и рынков.
Однако для такой системы характерны: возникновение проблем межфункциональной координации; ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне; недостаточная реакция на изменение рынка; ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций; увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований.
При реализации стратегии расширения рынка туристских услуг линейно-функциональная структура изменяется в направлении уменьшения централизации. Для этого в ее составе выделяются наиболее важные подразделения, которыми непосредственно управляет высший менеджмент с помощью своего аппарата управления. Руководители подразделений имеют свой управленческий аппарат, задачи которого связаны с этим уровнем менеджмента.
Практика показывает, что на формирование уровней организационной структуры оказывают влияние такие факторы, как масштабы и вид организации, направления ее деятельности, число стратегических бизнес-единиц, стратегические планы и др.
Разделение труда в туристской организации
Цель функционирования туристской организации достигается посредством последовательного решения ряда задач, каждая из которых имеет функциональное содержание. Этапы управленческого процесса также можно представить в виде последовательно сменяющихся функций. Оба этих аспекта составляют сущность специализации работников на выполнении отдельных видов работ, операций, процедур. Распределение задач между работниками осуществляется по профессиональной принадлежности и наличию соответствующих навыков и опыта. От того, насколько полно учитывается квалификация исполнителей, зависят эффективность работы организации и личный трудовой вклад каждого из них.
Горизонтальное разделение труда обусловлено наличием в организации одного уровня управления. Взаимоотношения между менеджерами одного уровня носят согласовательный характер. Например, менеджер по персоналу, прежде чем отбирать новых работников, должен ознакомиться с планами развития организации, получить консультацию менеджера планового отдела о вакантных местах, которые будут заявлены в скором будущем. Данная информация требует поддержки финансового отдела, специалисты которого рассчитывают затраты на процедуры отбора и будущую заработную плату работников.
Количественная специфика горизонтального разделения труда состоит в том, что персонал организации одного уровня разделяется на секторы или отделы в зависимости от численности. Наиболее часто подобная структура используется в производстве, однако она не менее актуальна для туристских организаций. В рамках крупной туристской организации существует несколько структурных подразделений одного уровня управления, сформированных по численности, например каждый гостиничный комплекс одной туристской корпорации управляется 3—5 администраторами на одну территориальную единицу.
Таким образом, вся работа по решению определенной задачи делится на составляющие, т.е. общий трудовой процесс расчленяется на частные, непрерывные, ооосооленные виды деятельности со специализацией производства и исполнителей. В качестве признаков деления чаще всего выступают:
- функциональный — разделение труда предполагает специализацию работников по видам деятельности, т.е. обособляются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения;
- отраслевой — используется в ситуации, когда необходима консультация или поддержка специалиста из другой профессиональной сферы. Например, турагент, заключающий договор с покупателем тура, обязательно согласовывает свои действия с юристом, который вносит необходимые коррективы в документ исходя из интересов покупателя тура;
- квалификационный — предполагает выполнение работы специалистом в соответствии с его квалификацией и опытом. Здесь обязательна реализация принципа: работник высокой квалификации не должен выполнять работу, которую может выполнить работник меньшей квалификации. Несоблюдение данного принципа снижает эффективность труда высококвалифицированных кадров и распыляет средства организации.
Вертикальное разделение труда связано с необходимостью деления процесса разработки и реализации управленческого решения на составляющие. Специалисты разных уровней управления берут на себя выполнение определенных обязанностей в соответствии с поставленной целью. Менеджеры высшего уровня занимаются разработкой управленческого решения, а менеджеры среднего и низшего уровней выполняют соответственно координацию и реализацию решения. Можно сказать, что данное разделение труда характеризует связи подчинения и иерархичность управления.
В современном менеджменте выделяют следующие направления вертикального разделения труда, характерные и для менеджмента в туризме:
- общее руководство — выработка и воплощение главных, перспективных направлений деятельности организации, например разработка стратегического плана развития туристской организации на период 5—7 лет;
- технологическое руководство — разработка и внедрение прогрессивных технологий и рационализация производственных процессов с использованием современных методов управления, совершенствование информационных технологий в туризме. В сфере менеджмента в туризме технологическое руководство занимается применением интернет-ресурсов, маркетинговых стратегий и методов продвижения услуги, совершенствования производственных механизмов гостиничного бизнеса;
- экономическое руководство — стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности, внедрение хозрасчета и обеспечение рентабельной работы организации;
- оперативное управление — составление и доведение до подразделений и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктирование, организация систематического контроля за ходом предоставления туристской услуги;
- управление персоналом — подбор, отбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.
Формальная и неформальная структуры организации
Отношения в любом коллективе носят не только формальный, но и неформальный характер, в соответствии с чем складываются формальная и неформальная структуры организационных отношений.
Формальные (официальные) отношения в организации составляют основу руководства и регламентируются соответствующими инструкциями, приказами, распоряжениями. Отношения и связи между работниками организации описываются в должностных инструкциях.
Неформальные отношения никем и нигде не регламентируются, но зачастую оказывают существенное влияние на эффективность функционирования организации.
В менеджменте туризма одинаково важно изучать оба аспекта организационных отношений, так как вся туристская деятельность сосредоточена на взаимодействии персонала организации с потребителем услуги и проблемы в формальной, а особенно в неформальной структуре отношений отражаются на эффективности работы туристских менеджеров.
Формальный коллектив — это группа людей, объединившаяся по воле руководителя для достижения целей организации. Члены коллектива занимаются аккумулированием организационных ресурсов для решения поставленных перед ними задач. Отношения между ними регулируются нормативными документами — законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и др.
Неформальная группа — это группа людей, добровольно объединившихся для достижения определенных целей в соответствии со своими проблемами и интересами. Основу отношений между членами такой группы составляют личные симпатии, а функции и роли между ними распределяются без какой-либо официальной документации.
Иногда в основе создания коммерческой организации лежат дружеские отношения и интересы, которые впоследствии трансформируются в бизнес-отношения и оказывают существенное влияние на формирование организационной структуры управления. Практика показывает, что в современной России руководитель организации чаще всего подбирает помощников и заместителей из своего дружеского окружения. С одной стороны, это позволяет повысить эффективность управления и снизить риск проникновения в бизнес «чужих людей», но с другой стороны, дружеские отношения зачастую мешают развитию бизнеса, так как руководитель, пренебрегая уровнем профессионализма коллег, при подборе персонала отдает приоритет личным отношениям, не проводит объективную оценку профессиональной пригодности кандидата, что в дальнейшем проявляется в качестве его работы.
Доминирование неформальных групп над формальными чревато нарушением исполнительской дисциплины, коммуникационного процесса и властными злоупотреблениями. Мощная неформальная группа может приостановить или заблокировать процесс реализации управленческого решения посредством бездействия, шантажа, передачи ложной информации, несанкционированного установления производственных норм и т.п.
Неформальные группы могут оказывать и благотворное влияние на деятельность организации путем коллективного творчества, объединения усилий на решении организационной задачи, инициативности и т.п.
Таким образом, умелое управление неформальными группами может продвинуть вперед организацию или затормозить ее развитие. Поэтому задачами менеджера являются направление их потенциала в нужное русло и минимизация их отрицательного влияния.
Неформальную группу можно выявить по признакам, ее характеризующим:
- социальный контроль над своими членами — осуществляется в любой неформальной группе. Неписаные нормы и правила, устанавливаемые членами коллектива, должны быть предметом постоянного мониторинга менеджмента организации;
- сопротивление переменам — отторжение инноваций в организации, которое исходит, как правило, от неформальных групп, поскольку нововведения воспринимаются как угроза для существования группы или угроза изменения ее структуры;
- неформальный лидер — индивид, авторитет которого группа признает и подчиняется его неформальным указаниям. Лидер помогает группе в достижении ее целей и поддерживает, укрепляет ее существование. Иногда сфера влияния неформального лидера выходит за административные рамки формальной структуры, что ставит под угрозу авторитет формального лидера — руководителя организации.
Основой организации любой неформальной группы является взаимодействие, которое, согласно законам человеческой психики, порождает чувства, а из чувств рождается консенсус. Мотивация участников группы может быть самой разнообразной:
- общение — обмен информацией с коллегами, обсуждение организационных, личных и других проблем;
- взаимопомощь — оказание поддержки работникам не только по профессиональным вопросам, но и по личным;
- защита — объединение как средство противостояния давлению формальной структуры;
- чувство принадлежности — потребность в социальных контактах, которая зачастую не реализуется в профессиональной жизни работников;
- интересы, симпатия — обнаружение в коллеге родственных интересов, привычек, подпадание под его харизматическое влияние. В сфере туризма мотивацией для объединения в неформальные группы может быть:
- профессиональный статус участников, когда турагенты объединяются с турагентами, туроператоры — с туроператорами, администраторы гостиниц — с администраторами и т.п. Иногда туроператоры и агенты объединяются в неформальные группы с целью повысить эффективность работы с определенными клиентами, например спортсменами, любителями экзотики и приключений. В основе их взаимоотношений лежит потребность обмена опытом и повышения профессионального уровня;
- локализация по месту работы, когда менеджеры офисов образуют неформальную группу в границах здания, в котором они контактируют, горничные взаимодействуют в пределах гостиницы, которую обслуживают, и т.п.
Менеджер, имеющий в подчинении формальную группу, должен согласиться с тем фактом, что в этой группе уже существует неформальная группа. Для того чтобы она не мешала, а способствовала выполнению поставленных задач, необходимо:
- выявить лидера и установить с ним взаимоотношения, заинтересовать его работой;
- согласовать цели и мотивы членов неформальной группы с целями формальной организации;
- постоянно осуществлять мониторинг отношений в неформальной группе и не пытаться ее разрушить.
Чтобы управлять неформальной группой и направить ее потенциал в полезное для организации русло, рекомендуется использовать следующие способы:
- провести собрание членов коллектива с целью информирования и разъяснения целей и задач организации и определения роли каждого работника в их достижении;
- привлечь неформального лидера к участию в решении организационных проблем и задач;
- создать инициативные группы, способные аккумулировать и реализовывать предложения членов трудового коллектива по совершенствованию деятельности организации;
- проводить спортивные и культурно-массовые мероприятия, укрепляющие неформальные отношения в организации и формирующие корпоративную культуру.
Проектирование организационных структур управления туризмом
При выборе структуры управления туризмом учитываются факторы, оказывающие влияние на подходы к ее проектированию или перестройке. Важнейшим из них является окружающая внешняя среда предприятия. С целью анализа этого аспекта изучаются следующие характеристики:
- рынок сбыта — средние показатели роста туристской отрасли; кратковременные изменения приоритетов и разнообразие структуры спроса, интенсивность конкуренции на туристских рынках, обусловленная преобразованием рынка продавцов в рынок покупателей. Например, в результате усиления конкуренции на рынке туристских услуг появляется множество организаций, предлагающих равные условия для реализации туризма. В данной ситуации рынок продавца перерастает в рынок покупателей, так как покупатели становятся активными участниками конкурентной борьбы и могут диктовать условия туристским организациям, вынуждая их снижать цены, предоставлять дополнительные услуги;
- рынок занятости — уровень безработицы специалистов в сфере туризма и гостиничного бизнеса;
- востребованность специалистов особой квалификации — маркетологов туризма, агентов туроператорской сети и т.п.
Сама туристская организация также является объектом изучения и анализа, так как некоторые организационные факторы могут оказывать влияние на формирование организационной структуры управления, например объем выполняемой работы, ассортимент услуг, производственные технологии и новые приемы обработки информации, ее правовая основа, форма собственности, географическое положение ее филиалов. К этой категории показателей можно отнести показатели системы управления персоналом организации — уровень образования, структуру мотивации и число работников, прошедших курсы повышения квалификации.
Проектирование организационной структуры управления туристских организаций осуществляется в том случае, если действующая структура уже неэффективна. Процесс проектирования организационной структуры состоит из следующих этапов:
- начальный этап — постановка задачи создания такой структуры управления, которая будет наиболее полно отражать цели и задачи организации и позволит ей наилучшим образом взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия работников;
- анализ организационных структур, позволяющий установить соответствие существующей структуры современным требованиям;
- оценка рациональности и эффективности существующей структуры;
- проектирование организационных структур с использованием таких методов, как метод аналогий (использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях), экспертный метод (изучение предложений экспертов-специалистов), метод структурирования целей (разработка системы целей и ее совмещение с разрабатываемой структурой), организационное моделирование (разработка формализованных математических, графических или компьютерных описаний распределения полномочий и ответственности в организации);
- оценка эффективности организационных структур по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.
Основные инструменты проектирования и формирования организационной структуры управления организации:
- анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания (описание процессов реализации всеми структурными подразделениями туристской организации таких функций управления,
как планирование, организация, координация, контроль, анализ, мотивация);
- синтез и группирование заданий в однородные группы, достаточно устойчивые на протяжении периода деятельности организации;
- создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования (например, если в результате анализа выявляется ухудшение работы отдела продаж в определенный период времени (пик сезона), то целесообразно введение дополнительной структуры — координационного центра, задачами которого являются помощь в обслуживании туристов, оформлении необходимой документации);
- разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.
Результатом проектирования организационной структуры управления туризмом является разработка направлений ее совершенствования. В настоящее время изменение управления чаще всего состоит в замене бюрократической структуры управления на органическую на основании следующих подходов:
- планирование изменений и проектирование структур управления в соответствии со стратегией развития организации и изменением внешней среды;
- отказ от поиска и применения какой-то одной оптимальной структуры управления организацией и сочетание разнообразных видов структур с целью получения максимальной выгоды;
- оценка организационных структур не с позиций их оптимального построения, а с точки зрения влияния на потенциал организации;
- рассмотрение таких факторов, как развитие персонала, самоорганизация и инициатива работников, в качестве главных источников повышения эффективности организации;
- признание динамичности неотъемлемой чертой современных структур управления;
- усиление роли руководителей в создании и воспитании команд, которые в ходе реализации заданий могут активно взаимодействовать, изменять свой состав, объединяться и распадаться в соответствии с потребностями организации.
Применение этих подходов на практике неизбежно приводит к таким изменениям внутри организации, как:
- сокращение иерархичности и переход к плоским структурам с минимальным числом уровней менеджмента между высшим и низшим уровнями руководства;
- переход от моноцентрического типа руководства к полицентрическому с множеством центров принятия решений и периодической сменой лидеров;
- ослабление формализации отношений между менеджерами и исполнителями благодаря введению менее жестких и более гибких норм и стандартов;
- отказ от жесткого разделения функций как основы организации труда, временное закрепление работ за группами.
Процесс изменения (перестройки) структуры управления организации осуществляется созданными для этих целей рабочими группами, специализированными звеньями структуры управления или консультантами.
По мере развития организации ее руководство должно рассматривать проблемы разделения труда и его кооперации. Это позволяет выяснить, отвечает ли выбранная ранее структура актуальным условиям; нужно ли вводить изменения или дополнения к действующим инструктивным материалам и процедурам; что надо сделать для совершенствования механизмов координации разделенного труда.
Структурные преобразования необходимо проводить при переходе организации на новую стадию развития:
- стадия становления — организация небольшая, производит какой-то один вид услуг; на начальном этапе функционирования здесь формируется централизованная функциональная структура, причем высшим уровнем руководства является ее основатель, которому непосредственно подчиняются и производство, и наиболее важные функциональные звенья (например, отдел продаж и планово-экономический отдел);
- стадия роста — укрупнение организации сопровождается усилением процессов разделения функций и работ. Это приводит к образованию новых подразделений и служб, т.е. происходит переход к более сложной структуре управления. Новым подразделениям и службам, выполняющим узкий круг работ, делегируются полномочия по принятию оперативных решений, но одновременно усиливается контроль за их деятельностью путем установления правил, процедур, инструкций, нормативов; о стадия зрелости — увеличение числа потребителей или расширение охвата географического туристского рынка заставляет средние и крупные туристские организации активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определенных видах услуг, рынках или регионах. При этом на начальных этапах реструктуризации обычно сохраняется централизованное управление и все вновь образованные подразделения подчиняются непосредственно высшему руководству организации. Руководитель снимает с себя ответственность за оперативный контроль деятельности подразделений и за счет этого больше занимается вопросами стратегии и политики развития организации. Переход от одного вида структуры управления к другому происходит в разных организациях неодинаково. Его скорость во многом зависит от темпов развития отрасли: чем он выше, тем быстрее организация вступает в новую стадию своего жизненного цикла и, наоборот, общий срок жизни и продолжительность каждой стадии могут увеличиваться при низких темпах развития отрасли.
