Всё о туризме

6.4. Подбор персонала

Когда разработан план функционирования фирмы, составной частью которого является план трудовых ресурсов, наступает вре­мя для выполнения важнейшей работы менеджера - подбора персонала. Суть этого процесса состоит в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь под­ходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу.

Значимость этой функции менеджера очевидна. Вместе с тем в большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, по внешним признакам. Отсутствие апробированных методик подбора кадров приводит к такой ситуации, когда ме­неджер считает: пусть лучше место пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, то есть четко выделить виды работ, его функции и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную для качественного выполнения фун­кциональных обязанностей квалификацию. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке наличия у кандидатов всех качеств, необхо­димых для конкретного вида деятельности.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы, иначе можно по­тратить много времени на прием и беседы с людьми, не имею­щими нужной квалификации.

Кадровая политика в области подбора персонала состоит в определении принципов приема на работу, количества работ­ников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления и профессионального раз­вития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфун­кция управления, которая реализуется в отношении к личности. Процесс подбора персонала начинается с выбора критериев оцен­ки личности и работы претендентов. Критерии включают нор­мы поведения и характеристику профессиональных навыков. Следующий этап подбора персонала - его экспертная оценка, базирующаяся на проведении тестов, решении задач и выпол­нении упражнений. После тестирования следует наблюдение: приглашение претендентов и проведение интервью. На основа­нии вышеизложенного происходит описание полученных резуль­татов и сравнение их с критериями оценки кандидатов. Завершает процесс подбора кандидатов принятие решения; если возникают трудности с окончательным принятием решения возможно до­полнительное тестирование.

Значимость правильного решения проблемы подбора кадров , связана с высокой стоимостью рабочей силы, поэтому в первую очередь необходимо определить, нужен ли данный человек фирме или нет. Намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца он заявит о своем уходе). Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при подборе кадров, оказывают различные источники информации (табл. 6.1).

Таблица 6.1

Источники информации при отборе персонала

Рынки рабочей силы

В процедуре подбора персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны.

Можно предположить, что внутренний рынок предпочти­тельнее. Мы лучше знаем "своего". "Свой" уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и желание каждого работника двигаться по служебной лестнице. И если организация не предоставит такой возможности "своим" работникам, то лучшие из них уйдут.

Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и про­фессиональная некомпетентность отдельных "своих" работни­ков (а это случай, когда нам можно от них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет пред­почтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обхо­дится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновре­менно нужно предложить ему и большую зарплату.

Если же претендент извне нам подходит, эффект достига­ется прежде всего за счет накопленного им опыта работы в дру­гой организации. Он уже знает, как решаются проблемы нашей организации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет техно­логией, которая у нас отсутствует и которую мы бы хотели ввес­ти. Поэтому мы берем человека, который усовершенствует тех­нологию и сделает существенный вклад в развитие нашей орга­низации. Как видим, подбор из разных рынков труда имеет свои преимущества и свои недостатки.

К  преимуществам подбора персонала внутри организации относятся:

• возможность продвижения, сплоченность на предприятии, хороший климат на производстве;
• незначительные расходы при наборе;
• знание производства;
• знание сотрудников и их возможностей;
• соблюдение производственного уровня вознаграждений (при приеме работника со стороны - повышенный оклад рыноч­ной конъюнктуры);
• быстрое замещение должности;
• свободны места для молодежи.

К  недостаткам подбора персонала внутри организации относятся:

• уменьшение возможности выбора;
• высокие расходы на повышение квалификации;
• "производственная слепота" (то есть на своем предприя­тии недостатки не видны);
• разочарование среди коллег (например, меньше рвения при продвижении по службе к должности начальника, напряженное внимание, соперничество);
• замещение мест и повышение в должности только "ради мира и спокойствия". Не хотят сказать "нет" сотруднику, кото­рый проработал долгое время.

Преимущества подбора персонала за пределами организации заключаются в следующем:

• большая возможность выбора;
• новые импульсы для предприятия;
• поступающий приносит знания другого предприятия и легче завоевывает признание;
• прием на работу непосредственно удовлетворяет спрос в кадрах;
• ведет к сильной коллегиальной связи, к решению любого вопроса "сообща".

Недостатки подбора персонала извне:

• большие расходы при наборе;
• высокий удельный вес вновь принятых работников спо­собствует текучести кадров;
• отрицательное воздействие на климат в коллективе;
• много времени затрачивается на испытательный срок из-за отсутствия знаний и умений у нового работника;
• нет знаний производства (необходимо общее введение, а это расходы и время);
• замещение должности требует большой затраты времени;
• новый менеджер на начальном этапе руководства не спо­собен в полной мере использовать демократический стиль.

В любом случае оценка претендентов производится по стандартным критериям оценки, которые могут быть детализи­рованы.

Критерии оценки сотрудников

Образование и производственный опыт:

• работа автономно, под чьим-либо руководством;
• ответственность за издержки производства;
• управление персоналом;
• совместная работа.

Поведение (манера держаться):

• внешний вид;
• уверенность в своих силах (самоуверенность, убедитель­ность и самостоятельность);
• адаптивность и контактность;
• уравновешенность.

Целеустремленность:

• желание повышения по службе (интерес к карьере);
• инициатива;
• готовность к выполнению заданий;
• усердие;
• способность к дальнейшему образованию.

Интеллектуальные способности:

• сообразительность (внимательность);
• способность к абстрактному мышлению;
• реакция на действия менеджера;
• уровень суждений;
• умение вести переговоры.

Манера разговора:

• находчивость;
• многословность;
• ясность изложения мыслей.

Особенности.

Профессиональная пригодность.

Эффективность процедуры подбора кадров повышают раз­личными способами. Если подбор персонала проходит внутри предприятия, то эти способы могут быть без передвижения штата и с передвижением. К первым способам относятся:

• увеличение объема работы;
• продление рабочего времени на предприятии;
• перенесение срока отпуска;
• профессиональное обучение принимаемых на работу.

С передвижением кадров внутри предприятия связаны:

• внутрипроизводственное назначение (прием);
• передвижение по предложению начальника;
• целенаправленное развитие кадров (профессиональное обу­чение, переквалификация, перемена места работы).

За пределами предприятия может проходить пассивный набор:

• личное посещение кандидатов;
• картотека на кандидатов;
• обработка заявлений о приеме на работу;
• помощь руководства;
• временная работа;
• трудовой договор.

Более активный набор за пределами предприятия включает:

• доску объявлений;
• вербовку при помощи работников предприятия;
• набор при помощи рекламы и плакатов;
• штатного консультанта по кадрам;
• объявления в газете.

Таким образом, необходимо отметить, что:

• интуитивные методы подбора кадров неприемлемы для фор­мирования трудовых коллективов рыночного типа;
• изменилась кадровая политика в области подбора персонала;
• подбор персонала должен проводиться на строгой плано­вой основе;
• в процессе планирования трудовых ресурсов определяют наличие, будущие потребности в кадрах и разрабатывают про­граммы их развития;
• для подбора кадров целесообразно использовать внутрен­ний и внешний рынки рабочей силы.

Оценка персонала

Мы провели кампанию по привлечению работников. По по­ступившим заявлениям нужно оценить претендентов, то есть опре­делить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место.

Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

Оценка персонала - это целенаправленный процесс уста­новления соответствия деловых и личных качеств личности тре­бованиям должности или рабочего места.

Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:

1) прогностические методы. Используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы ру­ководителя и коллег по работе, личные беседы и психологичес­кие тесты;

2) практические методы. Проверяется пригодность работни­ка к выполнению служебных обязанностей на основе результа­тов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;

3) имитационные методы. Претенденту предлагается решать конкретную задачу.

В итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности.

В каждом случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Пред­почтение может быть отдано либо профессиональным, либо лич­ным качествам. Целесообразно использовать технику пробных перемещений, с помощью которой определяется степень эф­фективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наиболь­шую сложность здесь представляет процедура получения от эк­спертов объективных оценок. Для экспертизы предлагается сле­дующая форма оценки труда претендента (табл. 6.4).

При оценке количества труда - определяется объем, резуль­тативность, интенсивность труда, использование времени.

При оценке качества труда - устанавливается доля ошибок в работе, качество гостиничного продукта, его соответствие луч­шим мировым образцам и т.п.

Таблица 6.4

Оценка труда претендента

Примечание. А - отдача недостаточна; В - отдача соответствует требованиям; С - отдача соответствует требованиям в полном объеме; D - отдача превосходит требования в полном объеме; Е - отдача превосходит в значительной степени.

При анализе отношения к работе оценивается инициатив­ность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуа­циям и т.п.

Тщательность в работе предусматривает отношение к средст­вам производства, их использование, оптимальность использова­ния сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.

Оценивая готовность к сотрудничеству, принимают во вни­мание участие работника в решении совместных задач, отноше­ния в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакцию на замечания со стороны, другие личностные качества.

Данные критерии составляют основу оценки работника. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количес­твенно (например, в баллах). Балльная оценка позволяет опре­делить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника.

Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакант­ные должности наиболее часто классифицируют на личные и технические. К личным относятся:

• анализ и оценка документов;
• тестирование;
• интервью-собеседование.

К техническим средствам оценки персонала относятся:

• рабочий эксперимент (оценочные центры);
• графологическое заключение.

В группе личных средств оценки персонала наибольшую сложность представляет проведение интервью-собеседования. Интервью-собеседование не является идеальным методом лич­ностной оценки претендента, поэтому оно дополняется дру­гими методами. Основной целью собеседования является по­лучение ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат на ва­кантную должность в данной работе и способен ли он ее качественно выполнить. Советы по проведению интервьюи­рования:

1. Интервьюирующему следует знать профиль должности.

2. Необходимо выполнить анализ документов кандидата перед проведением интервью: исследовать форму и содержание заявле­ния (в частности, культуру обращения, копию письма или ориги­нала, есть ли ошибки и т.д.), определить полноту информации. При рассмотрении автобиографии важно выделить главное - работал человек на одном месте или нет и т.п.

3. Следует провести неформальный разговор.

4. Структура беседы, включает несколько фаз:

контакт (5-10 мин), во время которого задаются вопросы (как доехал до фирмы?), предлагается кофе, то есть претенденту дают возможность адаптироваться;

интервью (20-60 мин);

мотивация (20-45 мин) (ознакомление со стратегией фирмы, ее обычаями, преимуществами и социальными выгодами и т.п.);

дискуссия (5-10 мин), во время которой обсуждаются общие аспекты контракта.

5. Следует подготовить перечень вопросов.

6. Информацию следует записать и после проведения собесе­дования сделать выводы.

Интервью с несколькими кандидатами лучше проводить толь­ко в короткие промежутки времени.

В группе технических средств оценки персонала наибольший эффект дают так называемые оценочные центры - специально организованные учреждения. В последние годы в зарубежной управленческой практике эти центры получили широкое распро­странение. Результаты их исследований достаточно объектив­ны, поскольку методика оценки кандидата в таком центре поз­воляет выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся на данных о прошлой деятельности претендента, его образователь­ном уровне и субъективных характеристиках.

Оценочные центры выполняют две главные задачи: выявля­ют управленческие способности испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной куль­туры и развития выявленных способностей.

Как правило, оценка претендента в зависимости от уровня управленческой вакансии длится от трех часов до четырех суток и включает следующие этапы:

• выполнение управленческих действий;
• обсуждение проблемы в малой группе (выявляются навы­ки коллективной работы);
• принятие решения;
• решение конфликтной ситуации;
• доклад разработанного проекта;
• подготовку делового письма.

По завершении испытаний на каждого претендента состав­ляется соответствующее заключение.

Резюмируя вышеизложенное, можно констатировать, что:

• в процедуре оценки персонала применяется комплекс ме­тодов, дополняющих друг друга;
• оцениваются результаты труда и личностные параметры. В связи с этим используются личные и технические средства оценки персонала;
• в группе личных средств особую роль играет интервью-собеседование;
• технические средства оценки персонала имеют две нап­равленности: по отношению к должности и по отношению к организации;
• оцениваемые критерии можно выразить количественно, что положено в основу экспертной оценки персонала.

Прием на работу

Проведена процедура оценки и наконец-то из множества кан­дидатов выявлен один, получивший высшую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым на работу в фирму. Осо­бое значение при этом имеет заключение контракта. Следует иметь в виду, что обсуждение контракта - это часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, хоть и в устной форме, уже являются частью контракта. Менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем.

Обычно термин "контракт" означает юридически оформлен­ный договор между двумя сторонами. Любой контракт подразу­мевает, что кто-то делает предложение, а кто-то принимает его.

Сотрудником является тот, кто заключил с вами контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает вам услуги.

Минимальный объем информации о сроках и условиях кон­тракта, который должен быть представлен работнику, включает следующие сведения:

• имена сторон (работодатель и работник);
• наименование работы;
• дату начала работы (и дату окончания действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок);
• тарифную ставку или указание на способ расчета зарплаты;
• периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная);
• праздничные дни и их оплату;
• правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплату;
• схему расчета пенсии и указание о том, распространяется на работника государственная система пенсионного страхова­ния или не распространяется;
• процедуру подачи жалоб;
• срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.

Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам.

Вопросы для повторения

1. Поясните новую роль службы кадров в гостинице.

2. Назовите требования, предъявляемые к современному руково­дителю.

3. В чем суть концепции ограничений?

4. Что вы понимаете под властью?

5. Почему нужно делегировать права, ответственность и власть?

6. Что вы понимаете под балансом власти руководителей и подчи­ненных?

7. Назовите способы влияния руководителя на подчиненных.

8. Каковы сильные и слабые стороны убеждения?

9. Какие способы положительного влияния руководителя на под­чиненных вам известны?

10. Определите преимущества и недостатки набора кадров внутри организации и за ее пределами.

11. Дайте характеристику методов оценки персонала.

12. Дайте характеристику личных и технических средств оценки персонала.