Все о туризме, книги, стать, курсовые, рефераты

Введение

Раздел I

ИСТОРИЧЕСКИЕ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ УСЛУГ И СЕРВИСНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В РАЗНЫХ СТРАНАХ МИРА

Глава 1. Услуги и жизнедеятельность людей в традиционных сообществах

1.1.Дифференциация занятий и социальных ролей в первобытной культуре и архаических сообществах

1.2. Зарождение и развитие услуг в обществах древнего мира

1.3. Услуги в средневековом обществе Западной Европы

Глава 2. Услуги и сервисная деятельность в обществе современного типа

2.1. Влияние индустриального производства на сервисную деятельность

2.2. Сервисная деятельность в обществе постиндустриального типа

2.3. Сервисная деятельность в развивающихся странах

Глава 3. Развитие услуг и сервисной деятельности в российском обществе

3.1. Объективные факторы развития хозяйствования и услуг в России

3.2. Роль государственных механизмов в развитии услу

3.3. Отечественные услуги: от традиционных форм к современным

3.4. Уровень жизни населения и сфера обслуживания в советский и постсоветский периоды

Раздел II

СУЩНОСТНЫЙ ХАРАКТЕР СЕРВИСНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ЕЕ МЕСТО В СТРУКТУРЕ ОБЩЕСТВЕННОЙ ПРАКТИКИ

Глава 4. Теоретический анализ сервисной деятельности

4.1. Методологические основы и междисциплинарный характер научного анализа сервисной деятельности

4.2. Подход к изучению сервисной деятельности в рамках «общества потребления»

4.3. Теоретические основания анализа сервисной деятельности постиндустриального общества

4.4. Классификация услуг и сервисной деятельности в научном анализе

Глава 5. Сервисная деятельность как составная часть экономики

5.1. Экономическая сущность сервисной деятельности

5.2. Сервисная деятельность в структуре хозяйственной практики

5.3. Сервисная деятельность как способ удовлетворения общественных потребностей

Глава 6. Сервисная деятельность в контексте условий жизнедеятельности людей

6.1. Зависимость сервисной деятельности от географических, поселенческих и демографических факторов

6.2. Государственно-правовое регулирование сервисной деятельности и выполнение государством сервисных функций

6.3. Сервисная деятельность в структуре социальных отношений

6.4. Сервисная деятельность как часть культуры

Раздел III

ОСОБЕННОСТИ СЕРВИСНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА РУБЕЖЕ XX И XXI ВЕКОВ

Глава 7. Современный сервис: Расширение пространства взаимодействий производителей и потребителей услуг

7.1. Изменение роли сервисной деятельности в экономическом и общественном развитии

7.2. Интенсификация международного обмена услугами

7.3. Экономические и организационные аспекты сервисной деятельности современного типа

7.4. Особенности развития сервисной деятельности в современной России

Глава 8. Адаптационно-динамические характеристики сервисной деятельности

8.1. Сервисная деятельность как процесс и его связь с экономической конъюнктурой

8.2. Особенности процесса внедрения инноваций в сферу услуг

8.3. Жизненный цикл услуги и учет его особенностей в предпринимательской деятельности

8.4. Процесс обслуживания потребителей

8.5. Формы обслуживания и показатель затрат времени

Глава 9. Качество, безопасность услуг и культура сервисной деятельности

9.1. Проблемы качества и безопасности услуг в практике современного сервиса

9.2. Управление качеством услуг, контроль стандартов и безопасности обслуживания

9.3. Культура сервиса

9.4. Этические основы, деловой этикет и эстетические аспекты сервисной деятельности

Раздел IV

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ АКТИВНОСТЬ И УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ СЕРВИСНОЙ СФЕРЫ

Глава 10. Развитие российского предпринимательства в сфере сервиса в переходный период

10.1. Особенности предпринимательства сферы услуг и специфика его размещения на территории России

10.2. Сервисный бизнес в структуре властных и имущественно-правовых отношений на местах

10.3. Индивидуально-личностные и социально-корпоративные предпосылки развития сервисного бизнеса

Глава 11. Процессы управления, организационная структура и производственный менеджмент сервисного предприяти

11.1. Особенности общего управления сервисным предприятием

11.2. Организационная структура сервисного предприятия

11.3. Производственный менеджмен

Глава 12. Важнейшие разновидности социального менеджмента на сервисном предприятии

12.1. Использование основ социального менеджмента на сервисном предприятии

12.2. Менеджмент персонала

12.3. Взаимодействие с потребителями услуг как управленческая задач

Глава 13. Маркетинг и определение эффективности работы сервисного предприятия в целом

13.1. Стратегия и тактика маркетинга сервисного предприятия

13.2. Определение общей эффективности работы предприятия сервиса

Глава 11

Процессы управления, организационная структура

и производственный менеджмент

сервисного предприятия

11.1. Особенности общего управления сервисным предприятием

Процесс управления сервисного предприятия имеет множе­ство общих характеристик с управлением любой организации, дей­ствующей в сельскохозяйственном или индустриальном секторе. Так же как и во многих организациях, процесс управления здесь связан с вертикальным разделением труда (обшее руководство, руководство средними и низшими звеньями), а также с компонентным разделением сервисного производства на подразделения, отделы, сектора и др.

Прежде всего рассмотрим особенности управленческих процес­сов, которые имеют место на сервисном предприятии (организа­ции). Важнейшими функциями управления являются следующие:

♦ формирование целей и задач производственной деятельности;

♦ планирование продвижения к целям и разрешение задач;

♦ принятие решений, т.е. осуществление выбора тех или иных вариантов действия;

♦ реализация решений - выработка приказов, мотивация пер­сонала, его инструктаж и организация, распределение обязаннос­тей, регулирование процессов выполнения приказов;

♦ контролирование выполнения намеченных планов, отдавае­мых приказов и т.п.

Вместе с тем управление в сфере сервиса приобретает ярко выраженные особенности, которые позволяют выделить его спе­цифику на фоне управления в промышленном или сельскохозяй­ственном производстве, а также в организациях некоммерческого типа (политических, общественных и др.). Управление в сфере сер­виса подчинено задачам рыночного развития производства услуг (организация труда персонала, повышение производительности труда работников, достижение конкурентоспособности услуг, их прибыльность и др.). Одновременно оно нацеливается на реализа­цию многообразных запросов и потребностей больших групп лю­дей, конкретных индивидуумов, которые вступают с производи­телем услуг в процессы рыночного обмена.

Но отношения между производителями и потребителями ус­луг не сводятся полностью к рыночному обмену - между ними разворачиваются более напряженные взаимодействия, насыщен­ные социальными, культурными, психологическими компонен­тами. Другими словами, производственно-технологические про­цессы в деле управления сервисным предприятием оказываются далеко не единственными, а во многих случаях не определяющи­ми в деятельности сервисного предприятия. Все это формирует отличия сервисного менеджмента от управления в организациях общественного типа.

Под углом зрения сервисной специфики рассмотрим процессы управления на предприятиях сферы услуг. Начнем с анализа обще­го менеджмента, который связан с выработкой целостной поли­тики развития предприятия и тесно переплетается со стратегическим управлением. При этом многое в характере общего управле­ния зависит от масштабов деятельности предприятия, численнос­ти его персонала, от организационно-правовой формы.

В крупной акционерной компании, действующей в сервисной отрасли, с числом акционеров более 50 высшее руководство пред­ставлено советом директоров, комитетами и правлением. Совет директоров разрабатывает общую политику, правление осущест­вляет ее реализацию, а генеральный менеджер (главный админис­тратор, директор, управляющий и др.) держит в своих руках все нити функционирования фирмы (предприятия) или системы, со­стоящей из головного предприятия и его филиалов.

На среднем предприятии сферы сервиса высшее звено управ­ления представлено гораздо меньшими административными сила­ми. В этом случае речь может идти о 3-7 лицах, принадлежащих к администрации, принимающих важнейшие для предприятия ре­шения и следящих за их реализацией. Так, группу администрации обычно составляют высшее должностное лицо (директор или уп­равляющий), один или несколько его заместителей и главные ме­неджеры, возглавляющие важнейшие подразделения предприятия (заведующий производством или руководитель процессом обслу­живания, инспектор по кадрам).

На малом предприятии все функции управления, как прави­ло, сосредоточены у одного лица.

Рассмотрим функции и задачи, которые входят в круг обязан­ностей высшего звена менеджмента сервисного предприятия. Важ­нейшими его функциями выступают:

♦ выработка целей, стратегии развития и планирования дея­тельности предприятия;

♦ оценка рыночного потенциала предприятия и определение критериев эффективности его деятельности в целом;

♦ осуществление общих административно-распорядительных и организационно-регулирующих действий;

♦ коммуникативно-координирующая функция внутри коллек­тива и коллектива с внешней средой;

♦ контролирующая функция применительно к основным на­правлениям деятельности и к персоналу;

♦ функции обеспечения общей безопасности работы предпри­ятия и безопасности услуг;

♦ выработка обшей стратегии обслуживания потребителей и создание позитивного имиджа предприятия в общественном мне­нии;

♦ развитие связей компании с хозяйственно-социальной сре­дой (партнерами, профессиональной средой, общественностью, властями);

♦ сбор, анализ и использование деловой информации, приоб­ретающей в современных условиях принципиально важное значе­ние, связанное с требованиями динамизации бизнеса в информа­ционном обществе.

Указанные функции распадаются на множество частных ли­ний деятельности, поэтому реально представители высшего звена менеджмента осуществляют гораздо большее число функций. Это особенно наглядно видно на примере разработки стратегии и це­лей развития сервисного предприятия.

Под целью понимается желаемое состояние предприятия в бли­жайшем будущем и дальней перспективе. Именно цель определяет направление движения производственных процессов: что, сколько, где и как будет производить компания, фирма. Цели бывают главны­ми или второстепенными, общими или частными, долгосрочными или краткосрочными, конечными или промежуточными.

Главной целью в бизнесе любой компании, конкретного пред­приятия является выживание и развитие, сохранение рыночного потенциала и конкурентоспособности. А целью, которая конкре­тизирует эту главную цель, выступает прибыль. Менеджмент со­здает условия для успешного функционирования предприятия, исходя из того, что реальная прибыль выступает не причиной су­ществования фирмы, а результатом ее деятельности.

К общим целям, которые ведут к повышению прибыли, отно­сятся такие, как:

♦ обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности;

♦ разработка новых направлений развития, новых видов дея­тельности фирмы;

♦ обеспечение экономической устойчивости положения фир­мы и всесторонней безопасности ее работы.

К специфическим и конкретным целям можно отнести следу­ющие:

♦ определение рентабельности по каждому отдельному под­разделению, выступающему центром прибыли;

♦ цели по основным видам хозяйственной деятельности;

♦ цели хозяйственных подразделений, филиалов и др.

Одна из важнейших задач высшего менеджмента - определе­ние целей предприятия на ближайшую (2-4 года) и дальнюю (5 лет и более) перспективы. Менеджмент в этом случае сводится к уме­нию ставить и достигать поставленные цели.

Цели выступают основой выработки стратегии предприятия (фирмы). Стратегия сервисного предприятия - это рассчитанная на перспективу совокупность мер, обеспечивающая достижение целей, намеченных компанией. Назначение стратегии заключено в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочис­ленных альтернатив и направить производственные процессы об­служивания по избранному пути.

При наличии множества сходных общих целей (выживание, прибыль и др.) разные сервисные компании, предприятия выби­рают неодинаковые пути развития. В этом состоит умение высшего звена менеджмента найти благоприятные возможности там, где их никто не видит, выработав для своей фирмы альтернативные фор­мы деятельности.

Выработка стратегии связана с решением следующих задач:

♦ разработка стратегических целей;

♦ оценка альтернативных путей деятельности и выбор наибо­лее реалистичных и перспективных из них;

♦ оценка внешних возможностей их реализации и внутренних предпосылок для их решения предприятием;

♦ анализ важнейших тенденций в области маркетинговой дея­тельности;

♦ оценка деятельности предприятия на основе различных кри­териев с учетом намеченных целей и планов (финансово-ресурс­ных, инновационно-внедренческих, кадровых и др.);

♦ подготовка детальных оперативных планов, программ, бюд­жетов.

Предприятие определяет свои ключевые позиции на перспек­тиву в зависимости от приоритетности целей. При этом возможны различные виды стратегий: продуктивно-рыночная, стратегия мар­кетинга, конкурентная стратегия, инновационная, инвестицион­ная стратегия, стратегия с опорой на человеческие ресурсы. Дан­ные виды стратегии могут пересекаться друг с другом. Как прави­ло, меняется их очередность и приоритетность в зависимости от конъюнктуры и внутренних возможностей фирмы.

В мировой практике предпринимательства глубоко укоренены механизмы выработки долгосрочных целей и планирования деятельности конкретного предприятия. Российский бизнес сферы услуг приступил к решению этих задач в рыночных условиях срав­нительно недавно. Это обстоятельство осложняется глубоким кри­зисом экономики, затрудняющим выработку стратегического уп­равления и планирования на любом предприятии. Кроме того, как указано выше, ослабление государственно-правовых рычагов ре­гулирования хозяйственной практики, а также проникновение криминала в сервисное предпринимательство закрепили в сфере услуг тактику выживания одного дня. Нередко на сервисных пред­приятиях торжествуют принципы: прибыль любой ценой, а там видно будет; быстрые сделки - быстрые деньги и др. Эта психоло­гия и поведение мешают преодолеть общий кризис, наносят ог­ромный ущерб становлению цивилизованного предприниматель­ства в сфере сервиса, в экономике страны в целом.

Особенно распространено убеждение в ненужности стратеги­ческого менеджмента и основ планирования производства среди руководителей малых предприятий сервиса. Долгосрочные планы порой расцениваются ими как что-то нереальное или ненужное. В этом, помимо слабой готовности работать в рыночных условиях, сказывается своеобразная реакция на засилье бюрократического планирования советского периода. Во всех этих случаях недооцен­ка работниками стратегического менеджмента и планирования усугубляется недостатком профессиональных знаний по управле­нию предприятием, недостаточным информационным обеспече­нием, ориентацией на сиюминутный спрос потребителей или быстротечную моду, опорой в основном на собственный опыт и интуицию, а не на планирование и долгосрочный расчет.

Конечно, долгосрочные программы развития разрабатываются и реализуются на небольшом предприятии иначе, нежели на сред­нем и крупном. Вся организация и технологии обслуживания на малом сервисном предприятии в большей степени ориентированы на повседневный спрос, в то время как изучение и прогноз долго­срочных тенденций считаются излишними; работники предприя­тия чаще всего удовлетворяют маломасштабный индивидуализи­рованный спрос в пределах пространственного и предметно-узко­го сегмента рынка и т.п.

Но какую бы сторону деятельности малого предприятия мы ни взяли: оперативное планирование производства, обеспечение ре­сурсами, маркетинг, - все они в той или иной степени нуждают­ся в масштабном, рационализированном и скоординированном подходе к работе предприятия. При этом следует учесть, что авторы даже наиболее продуманных целей и планов не могут предугадать все, что наступит в будущем. Поэтому менеджер, реализуя тот или иной план, никогда не может быть избавлен от неуверенности в его результатах - они зачастую не совпадают с запланированными. Од­нако эту ситуацию следует расценивать как нормальную. Главное со­стоит в том, что стратегические планы позволяют минимизировать неопределенность в сознании людей, принимающих решения, по­вышают надежность выбранных альтернатив развития предприятия.

По мере нормализации хозяйственных процессов тактика ухо­да от стратегического управления и планирования деятельности крупных, средних и малых предприятий сервиса находит все меньше сторонников у отечественных менеджеров. Сегодня многие руко­водители убеждаются в том, что без этих инструментов общего менеджмента сервисных предприятий их эффективное развитие не может иметь место. Решение повседневных задач бизнеса начинает постепенно подчиняться более отдаленным перспективам. К на­стоящему времени многие российские предприниматели сферы сервиса не только овладели умением выживать в неустойчивой и мало прогнозируемой среде, но научились самоадаптироваться, формировать и расширять вокруг себя пространство нового поряд­ка. Это позволяет им уверенно планировать будущее свое развитие. Исследователи изучают подобное поведение бизнеса в кризисной среде в рамках теории «пульсирующего» менеджмента, учитываю­щего нелинейное развитие экономической конъюнктуры и обще­ственно-политической ситуации*.

Представители высших звеньев менеджмента сервисного пред­приятия не могут быть кабинетными руководителями. Сущность их работы требует от них постоянного взаимодействия с подчинен­ными, потребителями, представителями бизнеса, властных струк­тур. Мимо их внимания не должны проходить также каждодневные оперативные вопросы обеспечения качественного обслуживания. Все это требует от них мониторинга внутренней и внешней ин­формации о делах фирмы. Далеко не в каждом случае представи­тель высшего управленческого звена обязан вникать в любую ме­лочь, но он должен уметь точно оценивать, в каких ситуациях вопрос не может быть решен без него. Функция работы высшего звена менеджмента на среднесрочную перспективу заключается в том, чтобы его представители уделяли внимание разработке пла-

* См. об этом: Егоров А. Ю., Никулин Л. Ф. «Пульсирующий» менеджмент. М.; Екатеринбург, 1998.

нов и программ, позволяющих усовершенствование текущего уп­равления на предприятии, осуществляли контроль за организаци­онной структурой и процессом обслуживания.

Для руководства любой компании, фирмой сервиса предметом особого внимания выступает обеспечение безопасности предприя­тия и бизнеса в целом. При этом речь идет о многостороннем под­ходе к безопасности, прежде всего таких сторон функционирова­ния предприятия, как производственный процесс, обслуживание потребителей, работа персонала, предпринимательская активность. Данная задача приобретает особую актуальность в связи с нема­лым уровнем криминогенности отечественного бизнеса, слабой правовой и культурной основой взаимодействий предпринимате­лей между собой. Таким образом, обеспечение безопасности наце­ливается не только против криминальных элементов, но и недо­бросовестных сотрудников, конкурентов.

Особенно остро проблема обеспечения безопасности стоит в тех сегментах и учреждениях сервиса, где сосредоточиваются огромные материально-технические, финансовые ресурсы, а также информа­ция о них: учреждения банковско-биржевого обслуживания, круп­ные торговые центры и складские помещения, музеи и др.

Опыт российских сервисных предприятий позволил вырабо­тать те принципы, которые необходимо учитывать руководству фирмы в ходе создания эффективной системы безопасности свое­го бизнеса:

♦ комплексность, т.е. всестороннее действие всех звеньев этой системы - охраны, режима входа и выхода в помещение фирмы, кадров, документов, техники и т.п.;

♦ упреждающий характер мер обеспечения безопасности;

♦ непрерывность действия системы безопасности - она долж­на действовать как во время работы, так и после закрытия фирмы;

♦ активность, настойчивость, нестандартные меры защиты;

♦ законность, т.е. использование только дозволенных методов обнаружения и пресечения правонарушений;

♦ экономическая целесообразность и сопоставимость с возмож­ным ущербом;

♦ специализация всех мер и средств защиты;

♦ координация действий работников в этом направлении, чет­кое взаимодействие всех заинтересованных подразделений и служб*.

* См.: Крестин Н. С. Безопасность коммерческой деятельности // Менедж­мент в коммерческой деятельности. М.; Калуга, 2001.

Особая забота представителей высшего звена управления сер­висного предприятия - сплочение коллектива работников, их общая мотивация, а также создание общих условий для ротации и карьерного роста наиболее способных и ответственных сотрудни­ков. Эффективные методы мотивации работников не могут реали-зовываться только представителями низовых и средних звеньев управления. В этом направлении важнейшие решения принадлежат ведущему руководству. К тому же персональное участие и личный пример руководителей способны стимулировать конструктивную деятельность рядовых сотрудников.

Анализ низовых звеньев управления и ряда других направле­ний менеджмента на сервисном предприятии осуществляется на материале нижеследующих разделов пособия.