Раздел I
ИСТОРИЧЕСКИЕ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ УСЛУГ И СЕРВИСНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В РАЗНЫХ СТРАНАХ МИРА
Глава 1. Услуги и жизнедеятельность людей в традиционных сообществах
1.1.Дифференциация занятий и социальных ролей в первобытной культуре и архаических сообществах
1.2. Зарождение и развитие услуг в обществах древнего мира
1.3. Услуги в средневековом обществе Западной Европы
Глава 2. Услуги и сервисная деятельность в обществе современного типа
2.1. Влияние индустриального производства на сервисную деятельность
2.2. Сервисная деятельность в обществе постиндустриального типа
2.3. Сервисная деятельность в развивающихся странах
Глава 3. Развитие услуг и сервисной деятельности в российском обществе
3.1. Объективные факторы развития хозяйствования и услуг в России
3.2. Роль государственных механизмов в развитии услу
3.3. Отечественные услуги: от традиционных форм к современным
3.4. Уровень жизни населения и сфера обслуживания в советский и постсоветский периоды
Раздел II
СУЩНОСТНЫЙ ХАРАКТЕР СЕРВИСНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ЕЕ МЕСТО В СТРУКТУРЕ ОБЩЕСТВЕННОЙ ПРАКТИКИ
Глава 4. Теоретический анализ сервисной деятельности
4.1. Методологические основы и междисциплинарный характер научного анализа сервисной деятельности
4.2. Подход к изучению сервисной деятельности в рамках «общества потребления»
4.3. Теоретические основания анализа сервисной деятельности постиндустриального общества
4.4. Классификация услуг и сервисной деятельности в научном анализе
Глава 5. Сервисная деятельность как составная часть экономики
5.1. Экономическая сущность сервисной деятельности
5.2. Сервисная деятельность в структуре хозяйственной практики
5.3. Сервисная деятельность как способ удовлетворения общественных потребностей
Глава 6. Сервисная деятельность в контексте условий жизнедеятельности людей
6.1. Зависимость сервисной деятельности от географических, поселенческих и демографических факторов
6.2. Государственно-правовое регулирование сервисной деятельности и выполнение государством сервисных функций
6.3. Сервисная деятельность в структуре социальных отношений
6.4. Сервисная деятельность как часть культуры
Раздел III
ОСОБЕННОСТИ СЕРВИСНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА РУБЕЖЕ XX И XXI ВЕКОВ
Глава 7. Современный сервис: Расширение пространства взаимодействий производителей и потребителей услуг
7.1. Изменение роли сервисной деятельности в экономическом и общественном развитии
7.2. Интенсификация международного обмена услугами
7.3. Экономические и организационные аспекты сервисной деятельности современного типа
7.4. Особенности развития сервисной деятельности в современной России
Глава 8. Адаптационно-динамические характеристики сервисной деятельности
8.1. Сервисная деятельность как процесс и его связь с экономической конъюнктурой
8.2. Особенности процесса внедрения инноваций в сферу услуг
8.3. Жизненный цикл услуги и учет его особенностей в предпринимательской деятельности
8.4. Процесс обслуживания потребителей
8.5. Формы обслуживания и показатель затрат времени
Глава 9. Качество, безопасность услуг и культура сервисной деятельности
9.1. Проблемы качества и безопасности услуг в практике современного сервиса
9.2. Управление качеством услуг, контроль стандартов и безопасности обслуживания
9.3. Культура сервиса
9.4. Этические основы, деловой этикет и эстетические аспекты сервисной деятельности
Раздел IV
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ АКТИВНОСТЬ И УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ СЕРВИСНОЙ СФЕРЫ
Глава 10. Развитие российского предпринимательства в сфере сервиса в переходный период
10.1. Особенности предпринимательства сферы услуг и специфика его размещения на территории России
10.2. Сервисный бизнес в структуре властных и имущественно-правовых отношений на местах
10.3. Индивидуально-личностные и социально-корпоративные предпосылки развития сервисного бизнеса
Глава 11. Процессы управления, организационная структура и производственный менеджмент сервисного предприяти
11.1. Особенности общего управления сервисным предприятием
11.2. Организационная структура сервисного предприятия
11.3. Производственный менеджмен
Глава 12. Важнейшие разновидности социального менеджмента на сервисном предприятии
12.1. Использование основ социального менеджмента на сервисном предприятии
12.2. Менеджмент персонала
12.3. Взаимодействие с потребителями услуг как управленческая задач
Глава 13. Маркетинг и определение эффективности работы сервисного предприятия в целом
13.1. Стратегия и тактика маркетинга сервисного предприятия
13.2. Определение общей эффективности работы предприятия сервиса
Глава 11
Процессы управления, организационная структура
и производственный менеджмент
сервисного предприятия
11.1. Особенности общего управления сервисным предприятием
Процесс управления сервисного предприятия имеет множество общих характеристик с управлением любой организации, действующей в сельскохозяйственном или индустриальном секторе. Так же как и во многих организациях, процесс управления здесь связан с вертикальным разделением труда (обшее руководство, руководство средними и низшими звеньями), а также с компонентным разделением сервисного производства на подразделения, отделы, сектора и др.
Прежде всего рассмотрим особенности управленческих процессов, которые имеют место на сервисном предприятии (организации). Важнейшими функциями управления являются следующие:
♦ формирование целей и задач производственной деятельности;
♦ планирование продвижения к целям и разрешение задач;
♦ принятие решений, т.е. осуществление выбора тех или иных вариантов действия;
♦ реализация решений - выработка приказов, мотивация персонала, его инструктаж и организация, распределение обязанностей, регулирование процессов выполнения приказов;
♦ контролирование выполнения намеченных планов, отдаваемых приказов и т.п.
Вместе с тем управление в сфере сервиса приобретает ярко выраженные особенности, которые позволяют выделить его специфику на фоне управления в промышленном или сельскохозяйственном производстве, а также в организациях некоммерческого типа (политических, общественных и др.). Управление в сфере сервиса подчинено задачам рыночного развития производства услуг (организация труда персонала, повышение производительности труда работников, достижение конкурентоспособности услуг, их прибыльность и др.). Одновременно оно нацеливается на реализацию многообразных запросов и потребностей больших групп людей, конкретных индивидуумов, которые вступают с производителем услуг в процессы рыночного обмена.
Но отношения между производителями и потребителями услуг не сводятся полностью к рыночному обмену - между ними разворачиваются более напряженные взаимодействия, насыщенные социальными, культурными, психологическими компонентами. Другими словами, производственно-технологические процессы в деле управления сервисным предприятием оказываются далеко не единственными, а во многих случаях не определяющими в деятельности сервисного предприятия. Все это формирует отличия сервисного менеджмента от управления в организациях общественного типа.
Под углом зрения сервисной специфики рассмотрим процессы управления на предприятиях сферы услуг. Начнем с анализа общего менеджмента, который связан с выработкой целостной политики развития предприятия и тесно переплетается со стратегическим управлением. При этом многое в характере общего управления зависит от масштабов деятельности предприятия, численности его персонала, от организационно-правовой формы.
В крупной акционерной компании, действующей в сервисной отрасли, с числом акционеров более 50 высшее руководство представлено советом директоров, комитетами и правлением. Совет директоров разрабатывает общую политику, правление осуществляет ее реализацию, а генеральный менеджер (главный администратор, директор, управляющий и др.) держит в своих руках все нити функционирования фирмы (предприятия) или системы, состоящей из головного предприятия и его филиалов.
На среднем предприятии сферы сервиса высшее звено управления представлено гораздо меньшими административными силами. В этом случае речь может идти о 3-7 лицах, принадлежащих к администрации, принимающих важнейшие для предприятия решения и следящих за их реализацией. Так, группу администрации обычно составляют высшее должностное лицо (директор или управляющий), один или несколько его заместителей и главные менеджеры, возглавляющие важнейшие подразделения предприятия (заведующий производством или руководитель процессом обслуживания, инспектор по кадрам).
На малом предприятии все функции управления, как правило, сосредоточены у одного лица.
Рассмотрим функции и задачи, которые входят в круг обязанностей высшего звена менеджмента сервисного предприятия. Важнейшими его функциями выступают:
♦ выработка целей, стратегии развития и планирования деятельности предприятия;
♦ оценка рыночного потенциала предприятия и определение критериев эффективности его деятельности в целом;
♦ осуществление общих административно-распорядительных и организационно-регулирующих действий;
♦ коммуникативно-координирующая функция внутри коллектива и коллектива с внешней средой;
♦ контролирующая функция применительно к основным направлениям деятельности и к персоналу;
♦ функции обеспечения общей безопасности работы предприятия и безопасности услуг;
♦ выработка обшей стратегии обслуживания потребителей и создание позитивного имиджа предприятия в общественном мнении;
♦ развитие связей компании с хозяйственно-социальной средой (партнерами, профессиональной средой, общественностью, властями);
♦ сбор, анализ и использование деловой информации, приобретающей в современных условиях принципиально важное значение, связанное с требованиями динамизации бизнеса в информационном обществе.
Указанные функции распадаются на множество частных линий деятельности, поэтому реально представители высшего звена менеджмента осуществляют гораздо большее число функций. Это особенно наглядно видно на примере разработки стратегии и целей развития сервисного предприятия.
Под целью понимается желаемое состояние предприятия в ближайшем будущем и дальней перспективе. Именно цель определяет направление движения производственных процессов: что, сколько, где и как будет производить компания, фирма. Цели бывают главными или второстепенными, общими или частными, долгосрочными или краткосрочными, конечными или промежуточными.
Главной целью в бизнесе любой компании, конкретного предприятия является выживание и развитие, сохранение рыночного потенциала и конкурентоспособности. А целью, которая конкретизирует эту главную цель, выступает прибыль. Менеджмент создает условия для успешного функционирования предприятия, исходя из того, что реальная прибыль выступает не причиной существования фирмы, а результатом ее деятельности.
К общим целям, которые ведут к повышению прибыли, относятся такие, как:
♦ обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности;
♦ разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы;
♦ обеспечение экономической устойчивости положения фирмы и всесторонней безопасности ее работы.
К специфическим и конкретным целям можно отнести следующие:
♦ определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли;
♦ цели по основным видам хозяйственной деятельности;
♦ цели хозяйственных подразделений, филиалов и др.
Одна из важнейших задач высшего менеджмента - определение целей предприятия на ближайшую (2-4 года) и дальнюю (5 лет и более) перспективы. Менеджмент в этом случае сводится к умению ставить и достигать поставленные цели.
Цели выступают основой выработки стратегии предприятия (фирмы). Стратегия сервисного предприятия - это рассчитанная на перспективу совокупность мер, обеспечивающая достижение целей, намеченных компанией. Назначение стратегии заключено в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственные процессы обслуживания по избранному пути.
При наличии множества сходных общих целей (выживание, прибыль и др.) разные сервисные компании, предприятия выбирают неодинаковые пути развития. В этом состоит умение высшего звена менеджмента найти благоприятные возможности там, где их никто не видит, выработав для своей фирмы альтернативные формы деятельности.
Выработка стратегии связана с решением следующих задач:
♦ разработка стратегических целей;
♦ оценка альтернативных путей деятельности и выбор наиболее реалистичных и перспективных из них;
♦ оценка внешних возможностей их реализации и внутренних предпосылок для их решения предприятием;
♦ анализ важнейших тенденций в области маркетинговой деятельности;
♦ оценка деятельности предприятия на основе различных критериев с учетом намеченных целей и планов (финансово-ресурсных, инновационно-внедренческих, кадровых и др.);
♦ подготовка детальных оперативных планов, программ, бюджетов.
Предприятие определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. При этом возможны различные виды стратегий: продуктивно-рыночная, стратегия маркетинга, конкурентная стратегия, инновационная, инвестиционная стратегия, стратегия с опорой на человеческие ресурсы. Данные виды стратегии могут пересекаться друг с другом. Как правило, меняется их очередность и приоритетность в зависимости от конъюнктуры и внутренних возможностей фирмы.
В мировой практике предпринимательства глубоко укоренены механизмы выработки долгосрочных целей и планирования деятельности конкретного предприятия. Российский бизнес сферы услуг приступил к решению этих задач в рыночных условиях сравнительно недавно. Это обстоятельство осложняется глубоким кризисом экономики, затрудняющим выработку стратегического управления и планирования на любом предприятии. Кроме того, как указано выше, ослабление государственно-правовых рычагов регулирования хозяйственной практики, а также проникновение криминала в сервисное предпринимательство закрепили в сфере услуг тактику выживания одного дня. Нередко на сервисных предприятиях торжествуют принципы: прибыль любой ценой, а там видно будет; быстрые сделки - быстрые деньги и др. Эта психология и поведение мешают преодолеть общий кризис, наносят огромный ущерб становлению цивилизованного предпринимательства в сфере сервиса, в экономике страны в целом.
Особенно распространено убеждение в ненужности стратегического менеджмента и основ планирования производства среди руководителей малых предприятий сервиса. Долгосрочные планы порой расцениваются ими как что-то нереальное или ненужное. В этом, помимо слабой готовности работать в рыночных условиях, сказывается своеобразная реакция на засилье бюрократического планирования советского периода. Во всех этих случаях недооценка работниками стратегического менеджмента и планирования усугубляется недостатком профессиональных знаний по управлению предприятием, недостаточным информационным обеспечением, ориентацией на сиюминутный спрос потребителей или быстротечную моду, опорой в основном на собственный опыт и интуицию, а не на планирование и долгосрочный расчет.
Конечно, долгосрочные программы развития разрабатываются и реализуются на небольшом предприятии иначе, нежели на среднем и крупном. Вся организация и технологии обслуживания на малом сервисном предприятии в большей степени ориентированы на повседневный спрос, в то время как изучение и прогноз долгосрочных тенденций считаются излишними; работники предприятия чаще всего удовлетворяют маломасштабный индивидуализированный спрос в пределах пространственного и предметно-узкого сегмента рынка и т.п.
Но какую бы сторону деятельности малого предприятия мы ни взяли: оперативное планирование производства, обеспечение ресурсами, маркетинг, - все они в той или иной степени нуждаются в масштабном, рационализированном и скоординированном подходе к работе предприятия. При этом следует учесть, что авторы даже наиболее продуманных целей и планов не могут предугадать все, что наступит в будущем. Поэтому менеджер, реализуя тот или иной план, никогда не может быть избавлен от неуверенности в его результатах - они зачастую не совпадают с запланированными. Однако эту ситуацию следует расценивать как нормальную. Главное состоит в том, что стратегические планы позволяют минимизировать неопределенность в сознании людей, принимающих решения, повышают надежность выбранных альтернатив развития предприятия.
По мере нормализации хозяйственных процессов тактика ухода от стратегического управления и планирования деятельности крупных, средних и малых предприятий сервиса находит все меньше сторонников у отечественных менеджеров. Сегодня многие руководители убеждаются в том, что без этих инструментов общего менеджмента сервисных предприятий их эффективное развитие не может иметь место. Решение повседневных задач бизнеса начинает постепенно подчиняться более отдаленным перспективам. К настоящему времени многие российские предприниматели сферы сервиса не только овладели умением выживать в неустойчивой и мало прогнозируемой среде, но научились самоадаптироваться, формировать и расширять вокруг себя пространство нового порядка. Это позволяет им уверенно планировать будущее свое развитие. Исследователи изучают подобное поведение бизнеса в кризисной среде в рамках теории «пульсирующего» менеджмента, учитывающего нелинейное развитие экономической конъюнктуры и общественно-политической ситуации*.
Представители высших звеньев менеджмента сервисного предприятия не могут быть кабинетными руководителями. Сущность их работы требует от них постоянного взаимодействия с подчиненными, потребителями, представителями бизнеса, властных структур. Мимо их внимания не должны проходить также каждодневные оперативные вопросы обеспечения качественного обслуживания. Все это требует от них мониторинга внутренней и внешней информации о делах фирмы. Далеко не в каждом случае представитель высшего управленческого звена обязан вникать в любую мелочь, но он должен уметь точно оценивать, в каких ситуациях вопрос не может быть решен без него. Функция работы высшего звена менеджмента на среднесрочную перспективу заключается в том, чтобы его представители уделяли внимание разработке пла-
* См. об этом: Егоров А. Ю., Никулин Л. Ф. «Пульсирующий» менеджмент. М.; Екатеринбург, 1998.
нов и программ, позволяющих усовершенствование текущего управления на предприятии, осуществляли контроль за организационной структурой и процессом обслуживания.
Для руководства любой компании, фирмой сервиса предметом особого внимания выступает обеспечение безопасности предприятия и бизнеса в целом. При этом речь идет о многостороннем подходе к безопасности, прежде всего таких сторон функционирования предприятия, как производственный процесс, обслуживание потребителей, работа персонала, предпринимательская активность. Данная задача приобретает особую актуальность в связи с немалым уровнем криминогенности отечественного бизнеса, слабой правовой и культурной основой взаимодействий предпринимателей между собой. Таким образом, обеспечение безопасности нацеливается не только против криминальных элементов, но и недобросовестных сотрудников, конкурентов.
Особенно остро проблема обеспечения безопасности стоит в тех сегментах и учреждениях сервиса, где сосредоточиваются огромные материально-технические, финансовые ресурсы, а также информация о них: учреждения банковско-биржевого обслуживания, крупные торговые центры и складские помещения, музеи и др.
Опыт российских сервисных предприятий позволил выработать те принципы, которые необходимо учитывать руководству фирмы в ходе создания эффективной системы безопасности своего бизнеса:
♦ комплексность, т.е. всестороннее действие всех звеньев этой системы - охраны, режима входа и выхода в помещение фирмы, кадров, документов, техники и т.п.;
♦ упреждающий характер мер обеспечения безопасности;
♦ непрерывность действия системы безопасности - она должна действовать как во время работы, так и после закрытия фирмы;
♦ активность, настойчивость, нестандартные меры защиты;
♦ законность, т.е. использование только дозволенных методов обнаружения и пресечения правонарушений;
♦ экономическая целесообразность и сопоставимость с возможным ущербом;
♦ специализация всех мер и средств защиты;
♦ координация действий работников в этом направлении, четкое взаимодействие всех заинтересованных подразделений и служб*.
* См.: Крестин Н. С. Безопасность коммерческой деятельности // Менеджмент в коммерческой деятельности. М.; Калуга, 2001.
Особая забота представителей высшего звена управления сервисного предприятия - сплочение коллектива работников, их общая мотивация, а также создание общих условий для ротации и карьерного роста наиболее способных и ответственных сотрудников. Эффективные методы мотивации работников не могут реали-зовываться только представителями низовых и средних звеньев управления. В этом направлении важнейшие решения принадлежат ведущему руководству. К тому же персональное участие и личный пример руководителей способны стимулировать конструктивную деятельность рядовых сотрудников.
Анализ низовых звеньев управления и ряда других направлений менеджмента на сервисном предприятии осуществляется на материале нижеследующих разделов пособия.