1. Постиндустриальный этап развития управ. Сущность стратегического управления организации, определение.
1. Постиндустриальный этап развития управ. Сущность стратегического управления организации, определение.
Развитие планирования и управления прошло следующие этапы:
1. доиндустриальный
2. индустриальный
3. постиндустриальный
1 – первый период с 80-х гг XIX в по 30-е гг XX в называют эпохой массового производства. Задача управления заключалась в максимизации объемов производства с минимальными издержками.
2 – 30-е – 50-е гг XX в называют эпохой массового сбыта. В это время предложение продукции превысило его спрос. Управление предприятия решало задачи конкурентоспособности, долгосрочного планирования, развития маркетинга.
3 – с середины 50-х гг начинается постиндустриальная эпоха. Петердрупер сделал базу «постиндустриальная эпоха не знает закономерностей», имеющая следующие особенности:
- ускорение темпов НТП (научно-технич прогр)
- рост благосостояния населения
- усиление и усложнение конкуренции
- диверсификация (переход на новое) в сфере бизнеса
- непредсказуемые изменения внешней среды
В России изменение этапов управления тесно связано со сменой технологических укладов (5 технологических укладов). 5-ый – высокие технологии, интернет ресурсы, подготовка ресурсов.
«Стратегическое управление» (термин) введен в обиход в 70-е гг для обозначения разницы между текущим управлением на уровне производства и управление на высшем уровне. Смысл перехода к стратегическому управлению заключается в переносе центра внимания высшего руководства на окружение.
«Стратегическое управление» - управление организации, опирающееся на человеческий потенциал, ориентируемое на запросы потребителей, конкурентоспособное, позволяющее организации выжить и достичь перспективных целей.
Цикл стратегического управления состоит из 5 этапов:
1. определение миссии и бизнеса организации
2. разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей
3. раскрутка стратегии
4. реализация стратегии
5. оценка эффективной стратегии, и ее коррекция
Задачи менеджмента организации на современном этапе усложнились. 5-ый технологический уклад, построенный на высоких технологиях, предполагает: интернационализацию менеджмента; объединение интересов бизнеса, общества и человечества; и гуманизацию (человечность) самого процесса управления. Такова сущность стратегического управления организации в период постиндустриального этапа развития управления.
2. Туристская фирма как социально-экономическая система. Основные законы и свойства системы.
2. Туристская фирма как социально-экономическая система. Основные законы и свойства системы.
В основе теории организации лежит теория систем.
Система – это совокупность взаимосвязанных действующих элементов.
Признаками системы являются:
- множество элементов
- единство главной цели
- наличие структуры
- самостоятельность и наличие управления элементами
Система, в набор которой входит человек или предназначена для человека, называется социальной.
Из теории организации известно, что на предприятии существуют экономические и социальные связи. Таким образом, тур фирма может рассматриваться как социально-экономическая система.
Система имеет следующие свойства:
- свойство связности
- свойство самосохранения
- свойство эмерджентности
- свойство организации целостности, согласно которому система (а значит и тур фирма) нуждаются в организации и управлении
К основным законам систем относятся:
- «закон синергии» - для любых систем существует такой набор ресурсов, при котором ее потенциал больше или меньше простой суммы потенциалов
- «закон развития» - каждая система стремится достичь наибольшего потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла
- «закон самосохранения» - каждая система стремиться сохранить себя, используя для этого весь свой потенциал
- «закон оптимальной загрузки» - для каждого человека существует оптимальный объем загрузки работой, при котором в полной мере раскрываются его возможности и способности
Кроме перечисленных действителен закон целостности, неоддективности, свойств взаимосвязи с внешней средой, непрерывности функции эволюции, приоритета качества над прочими показателями, надежность социально-экономических систем.
В основе теории организации лежит теория систем.
Система – это совокупность взаимосвязанных действующих элементов.
Признаками системы являются:
- множество элементов
- единство главной цели
- наличие структуры
- самостоятельность и наличие управления элементами
Система, в набор которой входит человек или предназначена для человека, называется социальной.
Из теории организации известно, что на предприятии существуют экономические и социальные связи. Таким образом, тур фирма может рассматриваться как социально-экономическая система.
Система имеет следующие свойства:
- свойство связности
- свойство самосохранения
- свойство эмерджентности
- свойство организации целостности, согласно которому система (а значит и тур фирма) нуждаются в организации и управлении
К основным законам систем относятся:
- «закон синергии» - для любых систем существует такой набор ресурсов, при котором ее потенциал больше или меньше простой суммы потенциалов
- «закон развития» - каждая система стремится достичь наибольшего потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла
- «закон самосохранения» - каждая система стремиться сохранить себя, используя для этого весь свой потенциал
- «закон оптимальной загрузки» - для каждого человека существует оптимальный объем загрузки работой, при котором в полной мере раскрываются его возможности и способности
Кроме перечисленных действителен закон целостности, неоддективности, свойств взаимосвязи с внешней средой, непрерывности функции эволюции, приоритета качества над прочими показателями, надежность социально-экономических систем.
Надежность – это свойство системы выполнять заданные функции, сохранять во времени значения уставных показателей.
3. Конкурентоспособность тур продукта (ТП). Конкурентные преимущества. Виды конкурентных преимуществ.
3. Конкурентоспособность тур продукта (ТП). Конкурентные преимущества. Виды конкурентных преимуществ.
Предметом конкуренции в процессе купли-продажи является товар или услуга. Объектом конкуренции является потребитель. Разделение предмета и объекта свидетельствует о 2-х сферах воздействия: 1) тур услуга – предмет; 2) покупатель – объект, следовательно, существуют различные подходы к конкурентным преимуществам фирмы. создание и удержание конкурентных преимуществ предполагает взаимодействие 3-х субъектов рыночной среды:
1 субъект – «наша» фирма
2 – покупатель
3 – конкуренты
Главный субъект – покупатель.
Товар/услуга имеют конкурентные преимущества если выполняются 2 условия: 1 – товар/услуга интересны покупателю и он готов их купить; 2 – продукт интересен покупателю больше чем продукт конкурента.
Потребителями товара и услуг могут быть частные лица и другие фирмы – институциональные потребители.
Существуют следующие виды конкурентных преимуществ:
1. ценовое преимущество
2. дифференциация продукции – создание отличных уникальных качеств
3. создание рыночной преференции продукции – закрепление покупателя, монополизация части рынка существует 3 стратегии создания конкурентных преимуществ:
1 – лидерство в цене или лидерство в издержках. Эта технология достигается оптимизацией фирменных связей, экономией внутри фирмы, применением новой техники и технологии
2 – дифференциация продукции – при данной стратегии фирма придает товару необычные черты и функции
3 – стратегия концентрации внимания на интересах специфических потребителей – стратегия фокусировки
Предметом конкуренции в процессе купли-продажи является товар или услуга. Объектом конкуренции является потребитель. Разделение предмета и объекта свидетельствует о 2-х сферах воздействия: 1) тур услуга – предмет; 2) покупатель – объект, следовательно, существуют различные подходы к конкурентным преимуществам фирмы. создание и удержание конкурентных преимуществ предполагает взаимодействие 3-х субъектов рыночной среды:
1 субъект – «наша» фирма
2 – покупатель
3 – конкуренты
Главный субъект – покупатель.
Товар/услуга имеют конкурентные преимущества если выполняются 2 условия: 1 – товар/услуга интересны покупателю и он готов их купить; 2 – продукт интересен покупателю больше чем продукт конкурента.
Потребителями товара и услуг могут быть частные лица и другие фирмы – институциональные потребители.
Существуют следующие виды конкурентных преимуществ:
1. ценовое преимущество
2. дифференциация продукции – создание отличных уникальных качеств
3. создание рыночной преференции продукции – закрепление покупателя, монополизация части рынка существует 3 стратегии создания конкурентных преимуществ:
1 – лидерство в цене или лидерство в издержках. Эта технология достигается оптимизацией фирменных связей, экономией внутри фирмы, применением новой техники и технологии
2 – дифференциация продукции – при данной стратегии фирма придает товару необычные черты и функции
3 – стратегия концентрации внимания на интересах специфических потребителей – стратегия фокусировки
Как правило фирма использует элементы всех стратегий в условиях усилившейся конкуренции.
4. Содержание и структура стратегического управления. Анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии, оценка реализации стратегии.
4. Содержание и структура стратегического управления. Анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии, оценка реализации стратегии.
Стратегическое управление можно рассмотреть как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов.
• Анализ среды;
• Определение миссий и целей;
• Выбор стратегии ее реализация;
• Оценка и контроль выполнения.
Анализ среды развития бизнеса считается исходным процессом стратегического управления так как он обеспечен базу для определения миссии и формулировки целей.
Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:
• Макроокружение;
• Непосредственное окружение;
• Внутренняя среда.
Организации вовлечены в три процесса:
1) Получение ресурсов из внешней среды (вход);
2) Превращение ресурсов в продукт;
3) Передача продукта во внешнюю среду (выход).
Эффективное управление должно обеспечить баланс входа и выхода организации.
Анализ макроокружения включает в себя влияние таких компонентов среды как:
• Составляющие экономики;
• Правовое регулирование и управление;
• Политические процессы;
• Природная среда и ресурсы;
• Социальная и культурная среда;
• Инфраструктура общества.
Непосредственное окружение анализируется по следующим показателям:
• Покупатели;
• Поставщики;
• Конкуренты;
• Рынок рабочей силы;
• Контактная аудитория.
Анализ внутренней среды показывает:
• Потенциал на который рассчитывает фирма в конкурентной борьбе, он проводиться по следующим направлениям:
• Кадры, производство, организация управления, маркетинг, финансы, организационная культура.
Определение миссии и целей рассматриваются, как процесс стратегического управления и состоящий из трех под-процессов:
1. Определение миссий;
2. Определение долгосрочных целей;
3. Определение краткосрочных целей.
Далее наступает этап выбора стратегии.
Выполнение стратегии является критичным процессом так как именно он приводит фирму к достижению целей.
Логическим завершением стратегического управления, является оценка и контроль выполнения стратегии.
Основными задачами стратегического контроля являются:
1. Определение того, что и по каким показателям определять;
2. Оценка составляющих конкурентного объекта;
3. Выявление причин отклонений ;
4. Корректировки.
Для реализации стратегии, фирма проводит стратегические изменения, которые бывают четырех типов:
1. Обычные изменения;
2. Умеренные преобразования;
3. Радикальные преобразования;
4. Перестройка.
Стратегическое управление можно рассмотреть как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов.
• Анализ среды;
• Определение миссий и целей;
• Выбор стратегии ее реализация;
• Оценка и контроль выполнения.
Анализ среды развития бизнеса считается исходным процессом стратегического управления так как он обеспечен базу для определения миссии и формулировки целей.
Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:
• Макроокружение;
• Непосредственное окружение;
• Внутренняя среда.
Организации вовлечены в три процесса:
1) Получение ресурсов из внешней среды (вход);
2) Превращение ресурсов в продукт;
3) Передача продукта во внешнюю среду (выход).
Эффективное управление должно обеспечить баланс входа и выхода организации.
Анализ макроокружения включает в себя влияние таких компонентов среды как:
• Составляющие экономики;
• Правовое регулирование и управление;
• Политические процессы;
• Природная среда и ресурсы;
• Социальная и культурная среда;
• Инфраструктура общества.
Непосредственное окружение анализируется по следующим показателям:
• Покупатели;
• Поставщики;
• Конкуренты;
• Рынок рабочей силы;
• Контактная аудитория.
Анализ внутренней среды показывает:
• Потенциал на который рассчитывает фирма в конкурентной борьбе, он проводиться по следующим направлениям:
• Кадры, производство, организация управления, маркетинг, финансы, организационная культура.
Определение миссии и целей рассматриваются, как процесс стратегического управления и состоящий из трех под-процессов:
1. Определение миссий;
2. Определение долгосрочных целей;
3. Определение краткосрочных целей.
Далее наступает этап выбора стратегии.
Выполнение стратегии является критичным процессом так как именно он приводит фирму к достижению целей.
Логическим завершением стратегического управления, является оценка и контроль выполнения стратегии.
Основными задачами стратегического контроля являются:
1. Определение того, что и по каким показателям определять;
2. Оценка составляющих конкурентного объекта;
3. Выявление причин отклонений ;
4. Корректировки.
Для реализации стратегии, фирма проводит стратегические изменения, которые бывают четырех типов:
1. Обычные изменения;
2. Умеренные преобразования;
3. Радикальные преобразования;
4. Перестройка.
Таково содержание и структура стратегического управления организацией.
5. Анализ макроокружения в стратегическом менеджменте. Компоненты анализа. Система отслеживания внешней среды.
5. Анализ макроокружения в стратегическом менеджменте. Компоненты анализа. Система отслеживания внешней среды.
Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается, как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем:
• Макроокружения;
• Непосредственного окружения.
Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. Его анализ заключается в изучении следующих компонентов:
• Изучение экономической компоненты позволяет понять как формируются и распределяются ресурсы.
Выявляются такие характеристики как:
- Величина ВВП;
- Темпы инфляции;
- Уровень безработицы;
- Процентные ставки;
- Производительность труда;
- Налогообложение;
- Общий уровень экономического развития;
- Тип конкурентных отношений;
- Структура начисления;
- Уровень образования и величина заработной платы.
Анализ правового регулирования предполагает изучение законов, нормативных актов, устанавливаются правовые нормы и дающие организации возможность определить для себя допустимые границы взаимодействий с другими субъектами права.
Изучение правового регулирования выявляет действительный правовой акт, сложившиеся традиции и процессуальные стороны практической реализации законодательства.
Политическая компонента.
Изучается для того, чтобы иметь представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества, о средствах проведения в жизнь политики государства.
Выясняется какие программы проводят в жизнь партийные структуры. Существующие группы лабирования.
Проекты изменения в законодательстве.
Кроме этого выявляют политическая идеология, его стабильность, возможная степень общественного недовольства и уровень оппозиции политических структур.
Изучение социальной компоненты.
Макроокружение направленно на выяснение влияния на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи, верования, ценности, демографические структуры, мобильность населения.
Социальная компонента, является всепроникающей, влияет на все другие компоненты и на внутреннюю среду организации.
Социальные процессы изменяются медленно, но ведут к серьезным изменениям всего бизнеса.
Технологическая компонента, позволяет увидеть возможности, которые открываются для производства наука и техника.
Опоздания с техническим прогрессом модернизируются, приводя организацию к печальным последствиям.
Для того чтобы организация результативно изучала макроокружение должна быть создана система отслеживания внешней среды.
Наиболее распространенными методами являются специально организованные исследования:
- Анализ материалов, профессиональные конференции, изучение мнений, сотрудничество организаций, вне-организационные собрания, обсуждения, круглые столы.
При анализе макроокружения необходимо вскрыть основные тенденции, выявить возможности и угрозы.
Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается, как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем:
• Макроокружения;
• Непосредственного окружения.
Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. Его анализ заключается в изучении следующих компонентов:
• Изучение экономической компоненты позволяет понять как формируются и распределяются ресурсы.
Выявляются такие характеристики как:
- Величина ВВП;
- Темпы инфляции;
- Уровень безработицы;
- Процентные ставки;
- Производительность труда;
- Налогообложение;
- Общий уровень экономического развития;
- Тип конкурентных отношений;
- Структура начисления;
- Уровень образования и величина заработной платы.
Анализ правового регулирования предполагает изучение законов, нормативных актов, устанавливаются правовые нормы и дающие организации возможность определить для себя допустимые границы взаимодействий с другими субъектами права.
Изучение правового регулирования выявляет действительный правовой акт, сложившиеся традиции и процессуальные стороны практической реализации законодательства.
Политическая компонента.
Изучается для того, чтобы иметь представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества, о средствах проведения в жизнь политики государства.
Выясняется какие программы проводят в жизнь партийные структуры. Существующие группы лабирования.
Проекты изменения в законодательстве.
Кроме этого выявляют политическая идеология, его стабильность, возможная степень общественного недовольства и уровень оппозиции политических структур.
Изучение социальной компоненты.
Макроокружение направленно на выяснение влияния на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи, верования, ценности, демографические структуры, мобильность населения.
Социальная компонента, является всепроникающей, влияет на все другие компоненты и на внутреннюю среду организации.
Социальные процессы изменяются медленно, но ведут к серьезным изменениям всего бизнеса.
Технологическая компонента, позволяет увидеть возможности, которые открываются для производства наука и техника.
Опоздания с техническим прогрессом модернизируются, приводя организацию к печальным последствиям.
Для того чтобы организация результативно изучала макроокружение должна быть создана система отслеживания внешней среды.
Наиболее распространенными методами являются специально организованные исследования:
- Анализ материалов, профессиональные конференции, изучение мнений, сотрудничество организаций, вне-организационные собрания, обсуждения, круглые столы.
При анализе макроокружения необходимо вскрыть основные тенденции, выявить возможности и угрозы.
Система анализа дает эффект если поддерживается высшим руководством, понимается им и не встречается противодействия при взаимодействии с контактными аудиториями.
6. Анализ непосредственного окружения в стратегическом менеджменте:
6. Анализ непосредственного окружения в стратегическом менеджменте:
Покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, и другие субъекты бизнеса.
Изучение непосредственного окружения направленно на анализ тех составляющих внешней среды с которой организация непосредственно взаимодействует.
Задачей менеджмента является анализ состояния непосредственного окружения и выводы по поводу его изменения.
Анализ покупателей имеет своей задачей составление их профиля.
Профиль покупателя строиться по следующим схемам:
- Географическое место расположения покупателя;
- Демографические характеристики;
- Социально – психологические характеристики;
- Отношение покупателей к продукту.
Изучая покупателя, фирма уясняет насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга.
Существует ряд факторов определяющих торговую силу фактора, уровень информированности покупателя, наличие замещающих продуктов, стоимость для покупателя перехода к другому продавцу, чувствительность покупателя к цене.
Анализ поставщиков направлен на выявление наиболее оптимальных вариантов снабжения, сырьем, энергетической информированности ресурсами и т.д. от которых зависит эффект работы организации, себестоимость и качество продукта.
При выборе поставщиков необходимо изучить их потенциал, чтобы не попасть в зависимость к ним.
Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:
- Уровень специализации поставщика;
- Стоимость переключения поставщика;
- Степень специализированности покупателя;
- Концентрирование поставщика на работе с конкретными клиентами;
- Важность для поставщика объема продаж.
Особая роль в организации бизнеса принадлежит контактной аудитории:
- Банки, страховые компании, рекламные агентства.
Угроза со стороны производственной аналогичной продажи. Изучение компонентов занимающих особое место в структуре управления.
К задачам исследования относят относительно выявление слабых и сильных сторон конкурентов и выбор стратегии конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется конкурентами, производителями аналогичной продукции и реализация на этом же рынке и фирмами производителями замещающую продукцию.
При анализе необходимо выявить потенциальных конкурентов и создать барьеры на пути их вхождения на рынок.
Такими барьерами могут быть:
- Услуга специализированного продукта, низкие издержки за счет экономии от масштаба производства, контроль над капталами распределения.
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, что бы выявить его возможности для кадрового обеспечения организации.
Анализируя рынок рабочей силы с точки зрения специальной квалификации, уровень образования, пола, возраста и стоимости рабочей силы.
Внимание руководителе должно быть направленно и на анализ политических профсоюзов.
Покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, и другие субъекты бизнеса.
Изучение непосредственного окружения направленно на анализ тех составляющих внешней среды с которой организация непосредственно взаимодействует.
Задачей менеджмента является анализ состояния непосредственного окружения и выводы по поводу его изменения.
Анализ покупателей имеет своей задачей составление их профиля.
Профиль покупателя строиться по следующим схемам:
- Географическое место расположения покупателя;
- Демографические характеристики;
- Социально – психологические характеристики;
- Отношение покупателей к продукту.
Изучая покупателя, фирма уясняет насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга.
Существует ряд факторов определяющих торговую силу фактора, уровень информированности покупателя, наличие замещающих продуктов, стоимость для покупателя перехода к другому продавцу, чувствительность покупателя к цене.
Анализ поставщиков направлен на выявление наиболее оптимальных вариантов снабжения, сырьем, энергетической информированности ресурсами и т.д. от которых зависит эффект работы организации, себестоимость и качество продукта.
При выборе поставщиков необходимо изучить их потенциал, чтобы не попасть в зависимость к ним.
Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:
- Уровень специализации поставщика;
- Стоимость переключения поставщика;
- Степень специализированности покупателя;
- Концентрирование поставщика на работе с конкретными клиентами;
- Важность для поставщика объема продаж.
Особая роль в организации бизнеса принадлежит контактной аудитории:
- Банки, страховые компании, рекламные агентства.
Угроза со стороны производственной аналогичной продажи. Изучение компонентов занимающих особое место в структуре управления.
К задачам исследования относят относительно выявление слабых и сильных сторон конкурентов и выбор стратегии конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется конкурентами, производителями аналогичной продукции и реализация на этом же рынке и фирмами производителями замещающую продукцию.
При анализе необходимо выявить потенциальных конкурентов и создать барьеры на пути их вхождения на рынок.
Такими барьерами могут быть:
- Услуга специализированного продукта, низкие издержки за счет экономии от масштаба производства, контроль над капталами распределения.
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, что бы выявить его возможности для кадрового обеспечения организации.
Анализируя рынок рабочей силы с точки зрения специальной квалификации, уровень образования, пола, возраста и стоимости рабочей силы.
Внимание руководителе должно быть направленно и на анализ политических профсоюзов.
Таковы основные задачи и способы проведения анализа непосредственного окружения в стратегическом менеджменте.
7. Анализ внутренней среды в стратегическом менеджменте. Срезы внутренней среды. Сильные и слабые стороны организации. Анализ организационной культуры.
7. Анализ внутренней среды в стратегическом менеджменте. Срезы внутренней среды. Сильные и слабые стороны организации. Анализ организационной культуры.
Внутренняя среда организации это часть общей среды, находящаяся в рамках организации. Она оказывает постоянное влияние на эффективную деятельность организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждая из которых включает в набор несколько ключевых процессов и элементов организации:
1. Кадровый – такие процессы внутри организации, как найм, обучение, продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование
2. Организационный – коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, права, ответственность, иерархию подчинения.
3. Производственный – изготовление продукции, снабжение, осуществление исследований и разработок.
4. Маркетинговый – процессы, связанные с реализацией продукции, Стратегия продвижения, стратегия ценообразования, выбор рынков сбыта и систем распределения.
5. Финансовый – обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и поддержку ликвидности.
Анализ сильных и слабых сторон организации ведется по методике Пирсона и Робинсона. По их методике каждая сфера внутренней среды организации – кадры, маркетинг, финансы, разбита на основные факторы влияния.
Например:
Сфера кадры имеет следующие факторы (управление персоналом, кадровая политика, текучесть кадров.)
По каждому фактору составлены вопросы для анализа.
Кадры – Какой стиль управления использует высшее руководство?
Что является доминантой в системе высшего руководства?
Пирсон и Робинсон рассматривают следующие сферы организации: кадры, организация общественного управления, производство, маркетинг, финансы и учет .
К факторам, усиливающим или ослабевающим организацию, относится организационная культура.
Внутренняя среда организации это часть общей среды, находящаяся в рамках организации. Она оказывает постоянное влияние на эффективную деятельность организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждая из которых включает в набор несколько ключевых процессов и элементов организации:
1. Кадровый – такие процессы внутри организации, как найм, обучение, продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование
2. Организационный – коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, права, ответственность, иерархию подчинения.
3. Производственный – изготовление продукции, снабжение, осуществление исследований и разработок.
4. Маркетинговый – процессы, связанные с реализацией продукции, Стратегия продвижения, стратегия ценообразования, выбор рынков сбыта и систем распределения.
5. Финансовый – обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и поддержку ликвидности.
Анализ сильных и слабых сторон организации ведется по методике Пирсона и Робинсона. По их методике каждая сфера внутренней среды организации – кадры, маркетинг, финансы, разбита на основные факторы влияния.
Например:
Сфера кадры имеет следующие факторы (управление персоналом, кадровая политика, текучесть кадров.)
По каждому фактору составлены вопросы для анализа.
Кадры – Какой стиль управления использует высшее руководство?
Что является доминантой в системе высшего руководства?
Пирсон и Робинсон рассматривают следующие сферы организации: кадры, организация общественного управления, производство, маркетинг, финансы и учет .
К факторам, усиливающим или ослабевающим организацию, относится организационная культура.
Важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет отношения между людьми и оказывает влияние на взаимодействие с внешним окружением.
8. СВОТ-анализ. Цель СВОТ-анализа туристской фирмы. Методология проведения.
8. СВОТ-анализ. Цель СВОТ-анализа туристской фирмы. Методология проведения.
Применяемый для анализа среды SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength – достоинство, Weakness- недостаток, Opportunities –возможность, Threat- угроза).
SWOT - анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия (кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.)
Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.
Сильные стороны:
• выдающаяся компетентность;
• адекватные финансовые ресурсы;
• высокая квалификация;
• хорошая репутация у покупателей;
• известный лидер рынка;
• изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
• возможности получения экономии от роста объема производства;
• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
• подходящая технология;
• преимущества в области издержек;
• преимущества в области конкуренции;
• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
• проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны:
• нет ясных стратегических направлений;
• ухудшающаяся конкурентная позиция;
• устаревшее оборудование;
• более низкая прибыльность, потому что…;
• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
• мучение с внутренними производственными проблемами;
• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• отставание в области исследований и разработок;
• очень узкая производственная линия;
• слабое представление о рынке;
• конкурентные недостатки;
• ниже среднего маркетинговые способности;
• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности:
• выход на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение производственной линии;
• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
• добавление сопутствующих продуктов;
• вертикальная интеграция;
• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
• самодовольство среди конкурирующих фирм;
• ускорение роста рынка.
Угрозы:
• возможность появления новых конкурентов;
• рост продаж замещающего продукта;
• замедление роста рынка;
• неблагоприятная политика правительства;
• возрастающее конкурентное давление;
• рецессия и затухание делового цикла;
• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
• изменение потребностей и вкуса покупателей;
• неблагоприятные демографические изменения.
Этот список может быть дополнен другими характеристиками внешней и внутренней среды, отражающими конкретную ситуацию, в которой находится организация.
После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ.
Возможности
1
2
3
… Угрозы
1
2
3
…
Сильные стороны
1
2
3
… Поле СИВ Поле СИУ
Слабые стороны
1
2
… Поле СЛВ Поле СЛУ
Матрица СВОТ
На пересечении блоков образуется четыре:
СИУ (сила и угроза)- фирме следует разработать стратегию по использованию сильных сторон для устранения угрозы;
поля: СИВ (сила и возможности)- следует разработать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
СЛВ (слабость и возможности) – стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости;
СЛУ (слабость и угрозы)- организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавится от слабости, так и преодолеть угрозу.
. На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
Матрица возможностей используется для оценки возможностей и степени влияния их на структуру организации.
Вероятность использования возможностей Влияние
сильное умеренное малое
высокая Поле ВС Поле ВУ Поле ВМ
средняя Поле СС Поле СУ Поле СМ
низкая Поле НВ Поле НУ Поле НМ
Возможности в полях ВС, ВУ, СС имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать.
Возможности в полях СМ, НУ, НМ практически не заслуживают внимания. Использовать оставшиеся возможности можно, если у организации имеются достаточные ресурсы.
Матрица угроз.
Вероятность реализации угрозы Возможные последствия
разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «легкие ушибы»
высокая ВР ВК ВТ ВЛ
средняя СР СК СТ СЛ
низкая НР НК НТ НЛ
Угрозы в полях ВР, ВК, СР представляют большую опасность и требуют немедленного устранения.
Угрозы в полях ВТ, СК, НР также должны находится в поле зрения всшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.
Угрозы в полях НК. СТ, ВЛ к ним требуется внимательность и ответственный подход к их устранению, хотя это не первостепенно.
Применяемый для анализа среды SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength – достоинство, Weakness- недостаток, Opportunities –возможность, Threat- угроза).
SWOT - анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия (кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.)
Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.
Сильные стороны:
• выдающаяся компетентность;
• адекватные финансовые ресурсы;
• высокая квалификация;
• хорошая репутация у покупателей;
• известный лидер рынка;
• изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
• возможности получения экономии от роста объема производства;
• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
• подходящая технология;
• преимущества в области издержек;
• преимущества в области конкуренции;
• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
• проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны:
• нет ясных стратегических направлений;
• ухудшающаяся конкурентная позиция;
• устаревшее оборудование;
• более низкая прибыльность, потому что…;
• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
• мучение с внутренними производственными проблемами;
• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• отставание в области исследований и разработок;
• очень узкая производственная линия;
• слабое представление о рынке;
• конкурентные недостатки;
• ниже среднего маркетинговые способности;
• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности:
• выход на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение производственной линии;
• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
• добавление сопутствующих продуктов;
• вертикальная интеграция;
• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
• самодовольство среди конкурирующих фирм;
• ускорение роста рынка.
Угрозы:
• возможность появления новых конкурентов;
• рост продаж замещающего продукта;
• замедление роста рынка;
• неблагоприятная политика правительства;
• возрастающее конкурентное давление;
• рецессия и затухание делового цикла;
• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
• изменение потребностей и вкуса покупателей;
• неблагоприятные демографические изменения.
Этот список может быть дополнен другими характеристиками внешней и внутренней среды, отражающими конкретную ситуацию, в которой находится организация.
После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ.
Возможности
1
2
3
… Угрозы
1
2
3
…
Сильные стороны
1
2
3
… Поле СИВ Поле СИУ
Слабые стороны
1
2
… Поле СЛВ Поле СЛУ
Матрица СВОТ
На пересечении блоков образуется четыре:
СИУ (сила и угроза)- фирме следует разработать стратегию по использованию сильных сторон для устранения угрозы;
поля: СИВ (сила и возможности)- следует разработать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
СЛВ (слабость и возможности) – стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости;
СЛУ (слабость и угрозы)- организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавится от слабости, так и преодолеть угрозу.
. На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
Матрица возможностей используется для оценки возможностей и степени влияния их на структуру организации.
Вероятность использования возможностей Влияние
сильное умеренное малое
высокая Поле ВС Поле ВУ Поле ВМ
средняя Поле СС Поле СУ Поле СМ
низкая Поле НВ Поле НУ Поле НМ
Возможности в полях ВС, ВУ, СС имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать.
Возможности в полях СМ, НУ, НМ практически не заслуживают внимания. Использовать оставшиеся возможности можно, если у организации имеются достаточные ресурсы.
Матрица угроз.
Вероятность реализации угрозы Возможные последствия
разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «легкие ушибы»
высокая ВР ВК ВТ ВЛ
средняя СР СК СТ СЛ
низкая НР НК НТ НЛ
Угрозы в полях ВР, ВК, СР представляют большую опасность и требуют немедленного устранения.
Угрозы в полях ВТ, СК, НР также должны находится в поле зрения всшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.
Угрозы в полях НК. СТ, ВЛ к ним требуется внимательность и ответственный подход к их устранению, хотя это не первостепенно.
Остальные угрозы тоже не следует выпускать из поля зрения, необходимо отслеживать их развитие.
9. Конкурентная среда. Концепция движущих сил рыночных отношений.
9. Конкурентная среда. Концепция движущих сил рыночных отношений.
Туристские организации функционируют в среде различных рынков:
Рынок капитала:
- недвижимости
- оборудования
- финансовые рынки
- сырьевые ресурсы.
Рынок товаров и услуг
- продуктовые товары
- промышленные товары
- услуги.
Рынки труда:
Рынок- это система трех взаимодействующих составляющих.
- производители
- покупатели
- товары и услуги.
Географический рынок может быть местным, региональным, национальным, международным.
Рыночная экономика противоречива:
- с одной стороны она развивается
- с другой базируется на индивидуальности как организационном принципе.
Противовесом индивидуализму производителя является конкуренция. Конкуренция сопровождается борьбой за рынки сбыта, трудовые ресурсы, условия производства. В настоящее время уровень конкуренции растет. Силы, формирующие конкуренционную среду продукта и его конкуренционную возможность согласно концепции Майкла Портера, состоят из пяти групп.
1. Соперничество между производителями продукта находится в центре конкурентной борьбы. Стратегия поведения в конкурентной борьбе выбирается с учетом ценовых и неценовых факторов. Конкуренция растет за счет:
- появления новых продуктов
- новых технологий, снижение издержек
- демографические изменения
- экономические и политические изменения.
Изменения формы и интенсивности конкурентного соперничества является нормой для рыночных отношений.
2. Силы поставщиков и силы покупателей в конкурентной борьбе. Конкуренционная сила поставщика зависит от рыночной ресурсной базы и дефицитности поставляемых услуг. Способность поставщиков диктовать условия сделки не велико, если на рынке имеются товары- заменители переход не требует значительных затрат. Сильные поставщики могут снизить прибыльность фирмы за счет повышения цены, которую нельзя полностью переложить на покупателей турпродукта.
3. Конкурентная сила покупателя может быть и слабой, чем крупнее покупатель, тем сильнее сила. Чем сильнее разница между продукцией поставщиков, тем выше издержки покупателя при смене продавца
4. Силы потенциальных производителей необходимо учитывать т.к. они претендуют на уже занятую долю рынка. Серьезность угрозы со стороны новичков зависит от двух факторов:
- барьеров входа
- реакции действующих на рынке фирм.
К барьерам относится:
- широкомасштабное производство
- накопленный опыт
- предпочтения покупателями торговой марки
- каналы распределения.
Туристские организации функционируют в среде различных рынков:
Рынок капитала:
- недвижимости
- оборудования
- финансовые рынки
- сырьевые ресурсы.
Рынок товаров и услуг
- продуктовые товары
- промышленные товары
- услуги.
Рынки труда:
Рынок- это система трех взаимодействующих составляющих.
- производители
- покупатели
- товары и услуги.
Географический рынок может быть местным, региональным, национальным, международным.
Рыночная экономика противоречива:
- с одной стороны она развивается
- с другой базируется на индивидуальности как организационном принципе.
Противовесом индивидуализму производителя является конкуренция. Конкуренция сопровождается борьбой за рынки сбыта, трудовые ресурсы, условия производства. В настоящее время уровень конкуренции растет. Силы, формирующие конкуренционную среду продукта и его конкуренционную возможность согласно концепции Майкла Портера, состоят из пяти групп.
1. Соперничество между производителями продукта находится в центре конкурентной борьбы. Стратегия поведения в конкурентной борьбе выбирается с учетом ценовых и неценовых факторов. Конкуренция растет за счет:
- появления новых продуктов
- новых технологий, снижение издержек
- демографические изменения
- экономические и политические изменения.
Изменения формы и интенсивности конкурентного соперничества является нормой для рыночных отношений.
2. Силы поставщиков и силы покупателей в конкурентной борьбе. Конкуренционная сила поставщика зависит от рыночной ресурсной базы и дефицитности поставляемых услуг. Способность поставщиков диктовать условия сделки не велико, если на рынке имеются товары- заменители переход не требует значительных затрат. Сильные поставщики могут снизить прибыльность фирмы за счет повышения цены, которую нельзя полностью переложить на покупателей турпродукта.
3. Конкурентная сила покупателя может быть и слабой, чем крупнее покупатель, тем сильнее сила. Чем сильнее разница между продукцией поставщиков, тем выше издержки покупателя при смене продавца
4. Силы потенциальных производителей необходимо учитывать т.к. они претендуют на уже занятую долю рынка. Серьезность угрозы со стороны новичков зависит от двух факторов:
- барьеров входа
- реакции действующих на рынке фирм.
К барьерам относится:
- широкомасштабное производство
- накопленный опыт
- предпочтения покупателями торговой марки
- каналы распределения.
5. Силы конкуренции товара- заменителя. Определяются тем, с какими трудностями и финансовыми затратами сталкивается покупатель при переходе на заменители. Индикатором конкурентной силы товара- заменителя является степень роста объема продаж.
10. Миссия тур. организации. Носители интересов. Факторы выработки миссии. Цели формирования миссии.
10. Миссия тур. организации. Носители интересов. Факторы выработки миссии. Цели формирования миссии.
Организация не выживает в конкурентной среде, если не имеет четких ориентиров направления развития. Существует широкое и узкое понимание миссии.
В широком смысле, миссия – это философия, предназначение и смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, по которым организации будет осуществлять свою деятельность. Предназначение показывает какого типа организацией она намеревается быть.
В узком смысле, миссия – сформулированное утверждение относительно того, для чего существует организация.
Основными группами людей, чьи интересы влияют на деятельность организации и должны быть учтены при формулировании миссии, являются:
собственники
сотрудники
покупатели
деловые партнеры
местное сообщество
общество в целом в лице гос. институтов (пожарная, налоговая)
По теории Котлера миссия вырабатывается с учетом 5-ти факторов:
история фирмы
существующий стиль поведения собственников и менеджеров
состояние среды обитания
ресурсы
отличительные особенности данной организации
Миссия проясняет чем является организация, какой стремится быть и чем отличается от подобных.
Миссия формулируется со следующей целью:
способствует единению и созданию корпоративного духа
дает представления субъектам внешней среды об организации
Организация не выживает в конкурентной среде, если не имеет четких ориентиров направления развития. Существует широкое и узкое понимание миссии.
В широком смысле, миссия – это философия, предназначение и смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, по которым организации будет осуществлять свою деятельность. Предназначение показывает какого типа организацией она намеревается быть.
В узком смысле, миссия – сформулированное утверждение относительно того, для чего существует организация.
Основными группами людей, чьи интересы влияют на деятельность организации и должны быть учтены при формулировании миссии, являются:
собственники
сотрудники
покупатели
деловые партнеры
местное сообщество
общество в целом в лице гос. институтов (пожарная, налоговая)
По теории Котлера миссия вырабатывается с учетом 5-ти факторов:
история фирмы
существующий стиль поведения собственников и менеджеров
состояние среды обитания
ресурсы
отличительные особенности данной организации
Миссия проясняет чем является организация, какой стремится быть и чем отличается от подобных.
Миссия формулируется со следующей целью:
способствует единению и созданию корпоративного духа
дает представления субъектам внешней среды об организации
создает условие для эффективного управления.
11. Цели организации. Направление установления целей. Иерархия целей. Цели роста. Организационные требования к целям.
11. Цели организации. Направление установления целей. Иерархия целей. Цели роста. Организационные требования к целям.
Миссия задает общие ориентиры деятельности организации, выражающие смысл ее существования. Конкретное конечное состояние, к которому стремиться организация, фиксируется в виде ее целей. Различают долгосрочные и краткосрочные цели. В зависимости от специфики предприятия, внешней среды, миссии различают 4 сферы, в которых организация устанавливает свои цели.
1. Доходы организации – прибыльность, положение на рынке. Производительность, финансовые ресурсы, мощность организации.
2. В сфере работы с клиентами – работа с покупательскими человеческими ресурсами.
3. В сфере социальной ответственности
4. Потребности и благосостоятельность сотрудников.
В организации есть несколько уровней управления. Следовательно, цели высокого уровня доминируют над целями более низкого уровня, т.е складываются в иерархию целей. Особо важным для стратегического управленеи являются разработки целей роста организации. Различают:
цель быстрого роста – привлекательна, но сложна.
цель стабильного роста – организация стремится сохранить долю и развиваться такими же темпами, как отрасль в целом
цель сокращения – не означает кризисных явлений и может рассматриваться как перегруппировка сил.
Декомпозиция целей обозначает соизмерность целей роста, высоких целей и долгосрочных целей над другими.
Существуют ключевые требования, которым должна удовлетворять правильно сформулированная цель:
цели достижимые
цели гибкие
цели измеримые
цели конкретные
цели совместимые
цели приемлемые
Различают следующие фазы установки целей:
осмысление результатов анализа среды
выработка миссии
разработка цели (при этом на предприятии устанавливаются цели для организации в целом, строится иерархия целей и устанавливаются индивидуальные цели)
Миссия задает общие ориентиры деятельности организации, выражающие смысл ее существования. Конкретное конечное состояние, к которому стремиться организация, фиксируется в виде ее целей. Различают долгосрочные и краткосрочные цели. В зависимости от специфики предприятия, внешней среды, миссии различают 4 сферы, в которых организация устанавливает свои цели.
1. Доходы организации – прибыльность, положение на рынке. Производительность, финансовые ресурсы, мощность организации.
2. В сфере работы с клиентами – работа с покупательскими человеческими ресурсами.
3. В сфере социальной ответственности
4. Потребности и благосостоятельность сотрудников.
В организации есть несколько уровней управления. Следовательно, цели высокого уровня доминируют над целями более низкого уровня, т.е складываются в иерархию целей. Особо важным для стратегического управленеи являются разработки целей роста организации. Различают:
цель быстрого роста – привлекательна, но сложна.
цель стабильного роста – организация стремится сохранить долю и развиваться такими же темпами, как отрасль в целом
цель сокращения – не означает кризисных явлений и может рассматриваться как перегруппировка сил.
Декомпозиция целей обозначает соизмерность целей роста, высоких целей и долгосрочных целей над другими.
Существуют ключевые требования, которым должна удовлетворять правильно сформулированная цель:
цели достижимые
цели гибкие
цели измеримые
цели конкретные
цели совместимые
цели приемлемые
Различают следующие фазы установки целей:
осмысление результатов анализа среды
выработка миссии
разработка цели (при этом на предприятии устанавливаются цели для организации в целом, строится иерархия целей и устанавливаются индивидуальные цели)
Установленные цели должны иметь статус закона для организации.
12. Стратегии тур. фирмы. Стратегии концентрированного роста. Возможности проведения.
12. Стратегии тур. фирмы. Стратегии концентрированного роста. Возможности проведения.
В стратегическом управлении стратегии рассматриваются как долгосрочные направления развития организации, касающиеся сферы, средств, форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации и позиции организации в окружающей среде.
Стратегия дает ответ на вопрос «Каким способом организация достигнет своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения?»
При определении стратегии руководство определяет положение фирмы на рынке:
Какой бизнес прекратить?
Какой продолжить?
В какой перейти?
Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии называются базисные или эталонные. Они отражают изменения 5 элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технологии.
М. Портер предложил следующую классификацию эталонных стратегий:
1. Стратегии концентрированного роста
2. Стратегии интегрированного роста
3. Стратегии диверсифицированного роста
4. Стратегии сокращения
Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменениями продукта и/или рынка и не затрагивают 3 других элемента (Котлер - отрасль, положение фирмы в отрасли, технологии). Фирма пытается улучшить свой продукт или производить новый, улучшая свое положение на рынке.
Основными типами стратегий являются:
Стратегия усиления позиций на рынке, т.е. фирма стремится завоевать лучшие позиции, для чего необходимо проводить маркетинговые исследования.
Стратегия развития рынка, т.е. поиск новых рынков для производства продуктов.
В стратегическом управлении стратегии рассматриваются как долгосрочные направления развития организации, касающиеся сферы, средств, форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации и позиции организации в окружающей среде.
Стратегия дает ответ на вопрос «Каким способом организация достигнет своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения?»
При определении стратегии руководство определяет положение фирмы на рынке:
Какой бизнес прекратить?
Какой продолжить?
В какой перейти?
Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии называются базисные или эталонные. Они отражают изменения 5 элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технологии.
М. Портер предложил следующую классификацию эталонных стратегий:
1. Стратегии концентрированного роста
2. Стратегии интегрированного роста
3. Стратегии диверсифицированного роста
4. Стратегии сокращения
Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменениями продукта и/или рынка и не затрагивают 3 других элемента (Котлер - отрасль, положение фирмы в отрасли, технологии). Фирма пытается улучшить свой продукт или производить новый, улучшая свое положение на рынке.
Основными типами стратегий являются:
Стратегия усиления позиций на рынке, т.е. фирма стремится завоевать лучшие позиции, для чего необходимо проводить маркетинговые исследования.
Стратегия развития рынка, т.е. поиск новых рынков для производства продуктов.
Стратегия развития продукта, т.е. рост за счет нового продукта и его реализация на освоенном рынке.
13. Определение стратегии ТА. Уяснение текущей стр-гии. Анализ портфеля бизнеса. Выработка стратегии фирмы. Оценка выбранной стратегии фирмы.
13. Определение стратегии ТА. Уяснение текущей стр-гии. Анализ портфеля бизнеса. Выработка стратегии фирмы. Оценка выбранной стратегии фирмы.
Процесс определения стратегии включ. Следующие этапы:
- Уяснение текущей стр-гии
- Проведение анализа портфеля бизнеса
- Выбор стр-гии фирмы и проведение оценки выбранной стр-гии. Уяснение текущей стр-гии можно провести по методике Томпсона и Стрикланда. Ее суть в оценке 5 внешних и 5 внутренних факторов.
Внешние:1. Размах деятельности фирмы, диверсифицированность. 2. Недавние приобретения и прожажи фирмы. 3. Структура и направленность деятельности 4. Возможности 5.Отношение к внешним угрозам.
Внутренние: 1.Цели 2. Распределение ресурсов и структура капиталовложении 3.Отношение к финансовому риску 4. Уровень развития науки 5. Структура функциональных сфер (маркетинг и т. п.).
Анализ портфеля бизнеса дает представление о сбалансированности деятельности фирмы, о поступлении денег и риске. Анализ проводится в следующей последовательности:
1. выбор уровней в организациидля проведения анализа(от отдела продаж до верхних уровней) 2. Фиксация единиц анализа(СЕБ стр-гическая единица бизнеса) 3. Определение параметров СЕБ –размер рынка, прибыльности и т п. 4. сбор и анализ данных с обязательной оценкой: - привлекательности отрасли – конкурентной позиции фирмы- возможностей и угроз – ресурсов и квалификации кадров. 5. Оценка результатов 6. Определение желаемого портфеля бизнеса. Выбор стратегии осуществляется руководством с учетом следующих факторов: 1. состав отрасли и познания фирмы в отрасли. Томпсон и Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка и конкурентной позиции фирмы. (Матрица выбора стратегии).2.Цели фирмы 3.интересы и отношения высшего руководства 4. финансовые ресурсы. 5 квалификация работников 6. обязательства фирмы. 7. степень зависимости от внешней среды 8. временной фактор.
Процесс определения стратегии включ. Следующие этапы:
- Уяснение текущей стр-гии
- Проведение анализа портфеля бизнеса
- Выбор стр-гии фирмы и проведение оценки выбранной стр-гии. Уяснение текущей стр-гии можно провести по методике Томпсона и Стрикланда. Ее суть в оценке 5 внешних и 5 внутренних факторов.
Внешние:1. Размах деятельности фирмы, диверсифицированность. 2. Недавние приобретения и прожажи фирмы. 3. Структура и направленность деятельности 4. Возможности 5.Отношение к внешним угрозам.
Внутренние: 1.Цели 2. Распределение ресурсов и структура капиталовложении 3.Отношение к финансовому риску 4. Уровень развития науки 5. Структура функциональных сфер (маркетинг и т. п.).
Анализ портфеля бизнеса дает представление о сбалансированности деятельности фирмы, о поступлении денег и риске. Анализ проводится в следующей последовательности:
1. выбор уровней в организациидля проведения анализа(от отдела продаж до верхних уровней) 2. Фиксация единиц анализа(СЕБ стр-гическая единица бизнеса) 3. Определение параметров СЕБ –размер рынка, прибыльности и т п. 4. сбор и анализ данных с обязательной оценкой: - привлекательности отрасли – конкурентной позиции фирмы- возможностей и угроз – ресурсов и квалификации кадров. 5. Оценка результатов 6. Определение желаемого портфеля бизнеса. Выбор стратегии осуществляется руководством с учетом следующих факторов: 1. состав отрасли и познания фирмы в отрасли. Томпсон и Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка и конкурентной позиции фирмы. (Матрица выбора стратегии).2.Цели фирмы 3.интересы и отношения высшего руководства 4. финансовые ресурсы. 5 квалификация работников 6. обязательства фирмы. 7. степень зависимости от внешней среды 8. временной фактор.
Оценка выбора стратегии осуществляется в виде анализа правильности и достаточности при выборе стратегии основных факторов: 1. Приведет ли стр-гия к достижению целей? 2. соответствует ли стр-гия требованиям окружения? 3. Соответствие стр-гии потенциалу и возможностям фирмы 4. приемлемость рынка.
14. Организационная структура, как объект структурных изменений. Типы орг стр-ры. ТА. Особенности орг стр-ры..
14. Организационная структура, как объект структурных изменений. Типы орг стр-ры. ТА. Особенности орг стр-ры.
Анализ орг стр-ры (ОС) с позиции процесса выполнения стр-гии направленной на решение 2 вопросов. 1. в какой мере существующая ОС способствует реализации и выбору стратегии? 2. на каких уровнях ОС необходимы изменения?
Существует 5 типов ОС: 1.элементарная (2х уровневое разделение) 2. функциональная (разделение труда и специализация) 3. дивизиональная(особенности структур подразделения) 4. на базе стратегических единиц бизнеса(много самостоятельных отделов близкого профиля) 5. матричная( вертикальные и горизонтальные направления в руководстве)
К факторам выбора ОС относят: 1. размер предприятия 2. географическое расположение 3. технологии 4. динамика внешней среды 5. стратегия 6. микроклимат.
Анализ орг стр-ры (ОС) с позиции процесса выполнения стр-гии направленной на решение 2 вопросов. 1. в какой мере существующая ОС способствует реализации и выбору стратегии? 2. на каких уровнях ОС необходимы изменения?
Существует 5 типов ОС: 1.элементарная (2х уровневое разделение) 2. функциональная (разделение труда и специализация) 3. дивизиональная(особенности структур подразделения) 4. на базе стратегических единиц бизнеса(много самостоятельных отделов близкого профиля) 5. матричная( вертикальные и горизонтальные направления в руководстве)
К факторам выбора ОС относят: 1. размер предприятия 2. географическое расположение 3. технологии 4. динамика внешней среды 5. стратегия 6. микроклимат.
Выполнение стратегии направленно на решение 3 задач. 1. установление приоритетности среди администр задач, т е между стратегией и внутриорганизационными процессами. 2. установление соответсвия м-у задачами подразделений с учетом интересов коллектива. 3. выбор и приведение в соответствие со сратегич стиль лидерства. Все 3 задачи решаются путем изменений, которые называются стратегич. изменениями. Различают 5 типов стратегич изменений.: 1. перестройка(фундаментальные изменения , затрагивающие миссию и орг культуру 2. Радикальное преобразование 3. Умеренное преобразование(новый продукт) 4. Обычные изменения 5.Неизменное функционирование (если фирма преобразует одну и ту же стратегию) Стратегичекие изменения несут системный характер, затрагивают все стороны жизни организации, особенно орг структуру и культуру.
15. Организационная культура как объект стратегических изменений. Факторы, влияющие на организационную культуру.
15. Организационная культура как объект стратегических изменений. Факторы, влияющие на организационную культуру.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.
Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.
Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение в продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.
Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.
Можно выделить факторы, которые влияют на организационную культуру:
Размер: В целом большие организации более заформализованы, стремятся создать специализированные группы, которые требуют систематической координации, разрабатывают специализированные методики, процедуры и создают специализированную власть, подталкивающую организации к ролевой культуре.
Технология: технологии, дающие экономию рабочих мест благодаря массовому производству или больших капиталовложений, способствуют большому размеру и, следовательно, ролевой культуре; разрывные, отдельные операции - единичное производство и одноразовая работа -подходят для культуры власти или культуры задачи.
Цели организации: многие менеджеры не имеют четкого понятия о приоритетах организации, поэтому у них отсутствует явное представление о смысле их каждодневной деятельности.
Окружение: На сегодня основной характеристикой окружения - экономического, финансового, конкурирующего, юридического, общественного, политического, технологического - является его бурный характер, и изменения в окружении требуют культуры, которая была бы чувствительной, легко приспосабливающейся и быстро реагирующей.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.
Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.
Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение в продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.
Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.
Можно выделить факторы, которые влияют на организационную культуру:
Размер: В целом большие организации более заформализованы, стремятся создать специализированные группы, которые требуют систематической координации, разрабатывают специализированные методики, процедуры и создают специализированную власть, подталкивающую организации к ролевой культуре.
Технология: технологии, дающие экономию рабочих мест благодаря массовому производству или больших капиталовложений, способствуют большому размеру и, следовательно, ролевой культуре; разрывные, отдельные операции - единичное производство и одноразовая работа -подходят для культуры власти или культуры задачи.
Цели организации: многие менеджеры не имеют четкого понятия о приоритетах организации, поэтому у них отсутствует явное представление о смысле их каждодневной деятельности.
Окружение: На сегодня основной характеристикой окружения - экономического, финансового, конкурирующего, юридического, общественного, политического, технологического - является его бурный характер, и изменения в окружении требуют культуры, которая была бы чувствительной, легко приспосабливающейся и быстро реагирующей.
Люди: уже отмечалось, что разным культурам соответствуют различные психологические контакты, что определенные типы людей будут счастливы и удачливы в одной культуре, а в другой - нет; это важная отправная точка для эффективного управления.
16. Стратегическое изменения в туристской организации. Сопротивления организациям. Стили проведения изменений, формирование и мобилизация ресурсов.
16. Стратегическое изменения в туристской организации. Сопротивления организациям. Стили проведения изменений, формирование и мобилизация ресурсов.
Выполнение стратегии предполагает изменения в организации.
Для проведения изменений необходимо установить соответствие стратегии структуре организации, система мотивации, убеждениям, ценностям и нормам поведения сотрудников.
Различают 5 типов стратегических изменений:
1 перестройка
2 радикальное преобразования
3 умеренное преобразования
4 обычные изменения
5 неизменное функционирование
Носителем сопротивления являются люди, которые не боятся изменений, а боятся быть измененными. Отношение к изменениям рассматриваются как комбинация из 2 факторов:
1 Принятия или не принятия изменения
2 Открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.
Можно построить матрицу-«изменения-сопротивления» и классифицировать по ней персонал предприятия.
Проявления отношения к изменению Отношения к изменению
Сторонник Противник Открытый
Пассивный сторонник Опасный элемент Скрытый
Принимает Не принимает
Различают несколько стилей проведения изменений:
1 Конкурентный стиль- упор на силу, права
2 Стиль самоустранения
3 Стиль компромиссов
4 Стиль приспособления
5 Стиль сотрудничества
Наука выделяет несколько форм индивидуального решения руководителя при проведении изменения:
1 Авторитарная форма ( принял решения сам )
2 Коллективная
3 Партисипативная ( выполняют решения те, кто его принимал)
4 Снизу вверх
Выполнение стратегии предполагает изменения в организации.
Для проведения изменений необходимо установить соответствие стратегии структуре организации, система мотивации, убеждениям, ценностям и нормам поведения сотрудников.
Различают 5 типов стратегических изменений:
1 перестройка
2 радикальное преобразования
3 умеренное преобразования
4 обычные изменения
5 неизменное функционирование
Носителем сопротивления являются люди, которые не боятся изменений, а боятся быть измененными. Отношение к изменениям рассматриваются как комбинация из 2 факторов:
1 Принятия или не принятия изменения
2 Открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.
Можно построить матрицу-«изменения-сопротивления» и классифицировать по ней персонал предприятия.
Проявления отношения к изменению Отношения к изменению
Сторонник Противник Открытый
Пассивный сторонник Опасный элемент Скрытый
Принимает Не принимает
Различают несколько стилей проведения изменений:
1 Конкурентный стиль- упор на силу, права
2 Стиль самоустранения
3 Стиль компромиссов
4 Стиль приспособления
5 Стиль сотрудничества
Наука выделяет несколько форм индивидуального решения руководителя при проведении изменения:
1 Авторитарная форма ( принял решения сам )
2 Коллективная
3 Партисипативная ( выполняют решения те, кто его принимал)
4 Снизу вверх
При проведении изменений необходима мобилизация ресурсов организации, в том числе человеческого потенциала. Коллектив должен воспринимать идеи, и проводить их в жизнь с min сопротивлением.
17. Ценовое обеспечение конкурентоспособности тур. услуги. Возможности снижения издержек на продукцию.
17. Ценовое обеспечение конкурентоспособности тур. услуги. Возможности снижения издержек на продукцию.
Фирма имеет конкурентное преимущество, если выполняется 2 условия:
1 продукт интересен потребителю
2 продукт более интересен, чем у конкурента
Одним из видов конкурентных преимуществ является ценовая характеристика продукта. Кроме этого к видам конкурентных преимуществ относятся дифференциация- обладания продукта уникальными отличительными особенностями.
Существует 3 стратегии создания конкурентных преимуществ:
1 Лидерство в цене- ценовые преимущества создаются за счет накопленного опыта
- экономии на масштабе
- экономия на разнообразии
- синерический эффект
- интеграция распределенных систем и систем поставки
- географическое размещения фирмы
2 Дифференциация ( создания не такого продукта как у конкурентов.
3 Стратегия фокусирования т. е. концентрации внимания на интересахотдельных потребителей
Ценовое обеспечения конкурентности основывается на правильном выборе ценовой стратегии. Например:
- престижное ценообразования (LUX)
- цена снятия сливок ( выполняется уникальный продукт)
Фирма имеет конкурентное преимущество, если выполняется 2 условия:
1 продукт интересен потребителю
2 продукт более интересен, чем у конкурента
Одним из видов конкурентных преимуществ является ценовая характеристика продукта. Кроме этого к видам конкурентных преимуществ относятся дифференциация- обладания продукта уникальными отличительными особенностями.
Существует 3 стратегии создания конкурентных преимуществ:
1 Лидерство в цене- ценовые преимущества создаются за счет накопленного опыта
- экономии на масштабе
- экономия на разнообразии
- синерический эффект
- интеграция распределенных систем и систем поставки
- географическое размещения фирмы
2 Дифференциация ( создания не такого продукта как у конкурентов.
3 Стратегия фокусирования т. е. концентрации внимания на интересахотдельных потребителей
Ценовое обеспечения конкурентности основывается на правильном выборе ценовой стратегии. Например:
- престижное ценообразования (LUX)
- цена снятия сливок ( выполняется уникальный продукт)
- цена выхода на рынок (низкая цена)
18. Концепция продукта в стратегическом управлении. Основные составляющие продукта. Функциональные свойства и качество. Марка продукта. Имидж продукта. Гарантии
18. Концепция продукта в стратегическом управлении. Основные составляющие продукта. Функциональные свойства и качество. Марка продукта. Имидж продукта. Гарантии
Продукт - это совокупность всего того, что можно предложить на рынке вниманию потребителя для приобретения, использования или потребления, способная удовлетворить потребность или желание. Он включает в себя физические объекты, услуги, места, организации и идеи.
Тур. Менеджеры должны думать о продукте в четырех уровнях: основной продукт(отвечает на вопрос «что потребитель покупает на самом деле?»), сопутствующий продукт(услуги или товары, необходимые потребителям для того, чтобы использовать основной продукт ), дополнительный продукт (придают основному продукту дополнительную выгоду) и продукт в расширенном смысле слова (включает в себя доступность, общую атмосферу, легкость обслуживания). С точки зрения управления основной продукт представляет собой центр бизнеса. Он причина его существования. Сопутствующие продукты необходимы для представления основного продукта, дополнительные могут оказать помощь при позиционировании продукта. Продукт, предлагаемый компанией сложен. Он начинается с первых контактов с компанией и кончается после того как турист вернулся домой. Такие мелочи как ожидание номера или невежливость персонала влияют на восприятие продукта. Поэтому, разрабатывая продукт, нужно иметь ввиду все его уровни.
Понятие «качество» толкуется по разному. Оно понимается как свойства и характерные особенности товара, которые вызывают удовлетворение потребителя, и как отсутствие недостатков, усиливающее чувство удовлетворение у клиента.
Значение качества:
- более высокая прибыль,
- удержание потребителей. Приобрести нового клиента в четыре-шесть раз труднее, чем удержать уже имеющего и зачастую даже понижение цены не заставит его остановиться, например, в другой гостинице.
1. Ожидание потребителя и реакция руководства - когда руководство понимает чего хотят клиенты. Менеджеры должны осмысливать свои действия со всех сторон, разговаривать с клиентами и поощрять обратную связь.
2. Восприятие руководства и спецификации качества обслуживания - не важно просто знать, чего хотят потребители, важно, владея этой информацией, применять ее и идти навстречу потребителям.
3. Спецификация качества обслуживания и предоставления услуг -компонент выполнения обслуживания. Когда персонал фирмы готов выйти на такой уровень обслуживания.
4. Предоставление обслуживания и внешние связи - фирма не должна обещать больше в области внешних связей, чем может предоставить.
5. Ожидаемое обслуживание и восприятие предоставленного обслуживания - не должно быть различий между ожидаемым качеством обслуживания и предоставленным в действительности.
Стремление к качеству - бесконечный процесс. Компании, которые не в состоянии обеспечить высокое качество товаров и услуг, могут нести существенные издержки.
Торговая марка - название, термин, знак, символ, рисунок или их комбинация, предназначенная для идентификации товаров или услуг данного продавца, для их отличия от аналогичных продуктов. Торговая марка и торговый знак делает продукцию узнаваемой, продукт воспринимается как лучший по качеству, качество и стандарты продукта должны быть легко поддерживаемыми. Изменяя свой фирменный знак, компании меняют и имидж товара.
Продукт - это совокупность всего того, что можно предложить на рынке вниманию потребителя для приобретения, использования или потребления, способная удовлетворить потребность или желание. Он включает в себя физические объекты, услуги, места, организации и идеи.
Тур. Менеджеры должны думать о продукте в четырех уровнях: основной продукт(отвечает на вопрос «что потребитель покупает на самом деле?»), сопутствующий продукт(услуги или товары, необходимые потребителям для того, чтобы использовать основной продукт ), дополнительный продукт (придают основному продукту дополнительную выгоду) и продукт в расширенном смысле слова (включает в себя доступность, общую атмосферу, легкость обслуживания). С точки зрения управления основной продукт представляет собой центр бизнеса. Он причина его существования. Сопутствующие продукты необходимы для представления основного продукта, дополнительные могут оказать помощь при позиционировании продукта. Продукт, предлагаемый компанией сложен. Он начинается с первых контактов с компанией и кончается после того как турист вернулся домой. Такие мелочи как ожидание номера или невежливость персонала влияют на восприятие продукта. Поэтому, разрабатывая продукт, нужно иметь ввиду все его уровни.
Понятие «качество» толкуется по разному. Оно понимается как свойства и характерные особенности товара, которые вызывают удовлетворение потребителя, и как отсутствие недостатков, усиливающее чувство удовлетворение у клиента.
Значение качества:
- более высокая прибыль,
- удержание потребителей. Приобрести нового клиента в четыре-шесть раз труднее, чем удержать уже имеющего и зачастую даже понижение цены не заставит его остановиться, например, в другой гостинице.
1. Ожидание потребителя и реакция руководства - когда руководство понимает чего хотят клиенты. Менеджеры должны осмысливать свои действия со всех сторон, разговаривать с клиентами и поощрять обратную связь.
2. Восприятие руководства и спецификации качества обслуживания - не важно просто знать, чего хотят потребители, важно, владея этой информацией, применять ее и идти навстречу потребителям.
3. Спецификация качества обслуживания и предоставления услуг -компонент выполнения обслуживания. Когда персонал фирмы готов выйти на такой уровень обслуживания.
4. Предоставление обслуживания и внешние связи - фирма не должна обещать больше в области внешних связей, чем может предоставить.
5. Ожидаемое обслуживание и восприятие предоставленного обслуживания - не должно быть различий между ожидаемым качеством обслуживания и предоставленным в действительности.
Стремление к качеству - бесконечный процесс. Компании, которые не в состоянии обеспечить высокое качество товаров и услуг, могут нести существенные издержки.
Торговая марка - название, термин, знак, символ, рисунок или их комбинация, предназначенная для идентификации товаров или услуг данного продавца, для их отличия от аналогичных продуктов. Торговая марка и торговый знак делает продукцию узнаваемой, продукт воспринимается как лучший по качеству, качество и стандарты продукта должны быть легко поддерживаемыми. Изменяя свой фирменный знак, компании меняют и имидж товара.
Имидж - восприятие потребителями фактического или потенциального товара. Для формирования положительного имиджа необходимо гарантировать качество продукта для потребителя.
19. Динамика продукта. Жизненный цикл продукта. Стратегия продукта на отдельных фазах жизненного цикла. Стратегия создания нового продукта.
19. Динамика продукта. Жизненный цикл продукта. Стратегия продукта на отдельных фазах жизненного цикла. Стратегия создания нового продукта.
Продукт играет исключительную роль в конкурентной борьбе организации. Каждый продукт проходит определенные стадии жизненного цикла. Рыночные фазы продукта – выход продукта на рынок:
1) затраты, мин. объем
2) рост (конкурентная борьба за долю на рынке)
3) фаза зрелости – стабилизация или снижение прибыли, классификация рынка
4) уход с рынка – снижение объема, снижение спроса
В зависимости от фазы определяются цели и стратегии, формы и методы управления продуктом. Различают 3 уровня влияния жизненного цикла продукта на стратегические решения фирмы:
1. Уровень стратегии поведения фирмы, т.е. фирма выбирает диверсификацию, рост или сокращение
2. Связан с решением как изменять продукт, производить, разнообразить и т.д.
3. Прохождение продуктом отдельных фаз жизненного цикла. Выбор маркетинговой стратегии.
Создание новых продуктов – необходимое испытание для выживания в конкурентной борьбе. Существует 2 стратегии выхода фирмы на рынок с новым продуктом.
1. выходить в числе первых – фирмы-инноваторы
2. выходить на рынок с изменяющимся на нем продуктом – фирмы-последователи.
Можно выделить 2 подхода к созданию нового продукта:
1. Фирма с новым продуктом, с новыми свойствами, по новой технологии (новые)
2. Фирма вносит изменения в продукт. Изменения могут касаться 4-х направлений:
- модификация продукта (новая модель)
- улучшение качества
- изменение стиля продукта
- изменение функциональных свойств
При создание нового продукта фирма следует по алгоритму:
1. Разработка идей нового продукта.
2. Решение руководства по продукту.
3. Доведение общей идеи, проверка восприятия продукта рынком.
4. Бизнес-анализ концепции продукта (объем, затраты, прибыль).
5. Разработка маркетинговой стратегии.
6. создание системы обслуживания новой продукции.
Продукт играет исключительную роль в конкурентной борьбе организации. Каждый продукт проходит определенные стадии жизненного цикла. Рыночные фазы продукта – выход продукта на рынок:
1) затраты, мин. объем
2) рост (конкурентная борьба за долю на рынке)
3) фаза зрелости – стабилизация или снижение прибыли, классификация рынка
4) уход с рынка – снижение объема, снижение спроса
В зависимости от фазы определяются цели и стратегии, формы и методы управления продуктом. Различают 3 уровня влияния жизненного цикла продукта на стратегические решения фирмы:
1. Уровень стратегии поведения фирмы, т.е. фирма выбирает диверсификацию, рост или сокращение
2. Связан с решением как изменять продукт, производить, разнообразить и т.д.
3. Прохождение продуктом отдельных фаз жизненного цикла. Выбор маркетинговой стратегии.
Создание новых продуктов – необходимое испытание для выживания в конкурентной борьбе. Существует 2 стратегии выхода фирмы на рынок с новым продуктом.
1. выходить в числе первых – фирмы-инноваторы
2. выходить на рынок с изменяющимся на нем продуктом – фирмы-последователи.
Можно выделить 2 подхода к созданию нового продукта:
1. Фирма с новым продуктом, с новыми свойствами, по новой технологии (новые)
2. Фирма вносит изменения в продукт. Изменения могут касаться 4-х направлений:
- модификация продукта (новая модель)
- улучшение качества
- изменение стиля продукта
- изменение функциональных свойств
При создание нового продукта фирма следует по алгоритму:
1. Разработка идей нового продукта.
2. Решение руководства по продукту.
3. Доведение общей идеи, проверка восприятия продукта рынком.
4. Бизнес-анализ концепции продукта (объем, затраты, прибыль).
5. Разработка маркетинговой стратегии.
6. создание системы обслуживания новой продукции.
7. Представление продукта на рынке.
20. Продуктовая стратегия фирмы. Стратегии конкуренции. Анализ портфеля продукции фирмы
20. Продуктовая стратегия фирмы. Стратегии конкуренции. Анализ портфеля продукции фирмы
На стадии внедрения могут быть несколько вариантов стратегии: политика «откусанного яблока», когда осуществляется наблюдение за внедрением нового продукта и за тем как он приживется на рынке. Можно быть «пионером», это рискованно, но в этом случае можно легко защитить свою долю рынка от натиска запоздалых конкурентов. Стратегия на стадии внедрения рассчитана на покупателе с доходом выше среднего, так как цены на этой стадии высоки из-за больших расходов.
На стадии роста фирма обычно предпринимает несколько разных стратегий: улучшает качество товара прибавляет его новые характеристики и модели, выходит на новые сегменты рынка, выходит на новые каналы распределения и системы сбыта, в рекламе больше подчеркивается уверенность в достоинстве продукта, а не информация о его существовании, фирма в нужное время снижает цены, чтобы привлечь больше покупателей
В стадии роста фирма стоит перед выбором между большой долей рынка и большой прибылью.
На стадии зрелости единственный способ значительного увеличения сбыта — переманивание клиентов у конкурентов. С этой целью используют борьбу цен и интенсивную рекламу. Менеджер по продукту должен не просто защищать свой товар, а думать о том, чтобы модифицировать целевые рынки, сам товар и маркетинговый комплекс.
На стадии спада некоторые фирмы уходят с рынка, так как поддерживать слабый продукт на рынке может оказаться дорого фирме. Если успешно применять стратегию снятия товара с рынка, то она может принести компании даже краткосрочное повышение прибыли.
Успех фирмы на рынке зависит не только от ее готовности улучшать свою продукцию, но и от обоснованности выбора тех свойств, которые подлежат совершенствованию, а также (что не менее важно) от определения того, чем за это можно пожертвовать.
Прямым следствием принципа компенсации является множественность путей достижения успеха в конкурентной борьбе, т. е. множественность маркетинговых конкурентных стратегий фирм. Маркетинговая конкурентная стратегия, как уже отмечалось, определяется исхода из: внешних факторов (анализа условий среды); внутренних факторов (имеющиеся ресурсы фирмы).
При стандартном бизнесе компания занимается выпуском стандартных товаров, и тогда важной характеристикой, определяющей содержание её стратегии, становится масштаб дела: от глобального до локального (рыночная дифференциация). Во втором случае фирма сосредотачивается на производстве редко встречающихся (или вообще отсутствующих на рынке) товаров и/или услуг (продуктовая дифференциация). При этом она может либо придерживаться маркетинговой стратегии адаптации к особым запросам рынка, либо придерживаться противоположной линии - вместо приспособления себя к требованиям рынка попытаться изменить сами эти требования (рыночная дифференциация).
С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.
Выделяется шесть шагов проведения анализа, портфеля продукции
• Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции.
• Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции.
• Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится, для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля.
• Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве иди другие характеристики, такие, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру.
• Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.
• Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.
• Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей.
• В зависимости от ответов, на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.
На стадии внедрения могут быть несколько вариантов стратегии: политика «откусанного яблока», когда осуществляется наблюдение за внедрением нового продукта и за тем как он приживется на рынке. Можно быть «пионером», это рискованно, но в этом случае можно легко защитить свою долю рынка от натиска запоздалых конкурентов. Стратегия на стадии внедрения рассчитана на покупателе с доходом выше среднего, так как цены на этой стадии высоки из-за больших расходов.
На стадии роста фирма обычно предпринимает несколько разных стратегий: улучшает качество товара прибавляет его новые характеристики и модели, выходит на новые сегменты рынка, выходит на новые каналы распределения и системы сбыта, в рекламе больше подчеркивается уверенность в достоинстве продукта, а не информация о его существовании, фирма в нужное время снижает цены, чтобы привлечь больше покупателей
В стадии роста фирма стоит перед выбором между большой долей рынка и большой прибылью.
На стадии зрелости единственный способ значительного увеличения сбыта — переманивание клиентов у конкурентов. С этой целью используют борьбу цен и интенсивную рекламу. Менеджер по продукту должен не просто защищать свой товар, а думать о том, чтобы модифицировать целевые рынки, сам товар и маркетинговый комплекс.
На стадии спада некоторые фирмы уходят с рынка, так как поддерживать слабый продукт на рынке может оказаться дорого фирме. Если успешно применять стратегию снятия товара с рынка, то она может принести компании даже краткосрочное повышение прибыли.
Успех фирмы на рынке зависит не только от ее готовности улучшать свою продукцию, но и от обоснованности выбора тех свойств, которые подлежат совершенствованию, а также (что не менее важно) от определения того, чем за это можно пожертвовать.
Прямым следствием принципа компенсации является множественность путей достижения успеха в конкурентной борьбе, т. е. множественность маркетинговых конкурентных стратегий фирм. Маркетинговая конкурентная стратегия, как уже отмечалось, определяется исхода из: внешних факторов (анализа условий среды); внутренних факторов (имеющиеся ресурсы фирмы).
При стандартном бизнесе компания занимается выпуском стандартных товаров, и тогда важной характеристикой, определяющей содержание её стратегии, становится масштаб дела: от глобального до локального (рыночная дифференциация). Во втором случае фирма сосредотачивается на производстве редко встречающихся (или вообще отсутствующих на рынке) товаров и/или услуг (продуктовая дифференциация). При этом она может либо придерживаться маркетинговой стратегии адаптации к особым запросам рынка, либо придерживаться противоположной линии - вместо приспособления себя к требованиям рынка попытаться изменить сами эти требования (рыночная дифференциация).
С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.
Выделяется шесть шагов проведения анализа, портфеля продукции
• Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции.
• Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции.
• Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится, для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля.
• Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве иди другие характеристики, такие, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру.
• Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.
• Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.
• Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей.
• В зависимости от ответов, на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.
• Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.
21. Система качества тур. Организации на основе стандартов ИСО-9000 и принципов TQM.
21. Система качества тур. Организации на основе стандартов ИСО-9000 и принципов TQM.
Качество – это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предлагаемые потребности.
Качество – это философская категория, предложенная Аристотелем в 3в. До н.э.
Проблемами качества занимается международная организация по стандартизации ИСО. В 1987г. Был разработан стандарт ИСО-9000 – «Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества».
Стандарты не имеют обязательной юр. Силы, а носят рекомендательный характер.
В соответствии с ИСО-9004 составлен набор элементов, охватывающих весь процесс формирования качества – так называемая «петля качества».
Петля качества – это концептуальная модель взаимосвязанных видов деятельности, оказывающих влияние на качество продукта на различных этапах жизненного цикла.
1- Маркетинговые исследования
2- Разработка новой тур. услуг
3- Технологическая подготовка (договоры и т.д.)
4- Производство (комплектация) услуги
5- Контроль
6- Продвижение
7- Реализация услуги
По характеру воздействия на этапы петли качества выделяются 3 направления:
1- обеспечение качества продукта
2- управление качеством
3- улучшение качества
Система качества фирмы должна предусматривать:
- Обеспечение функций маркетинга необходимыми ресурсами
- Проведение мероприятий, предотвращающих ошибки
- Постоянное проведение работ по проведению качества
Появление международных стандартов ИСО-9000 является дальнейшим развитием современного менеджмента качества. Это позволило сформировать системный подход к менеджменту качества.
TQM является вершиной современных методов управления качеством и ориентированна на повышение качества изделий при имеющимся уровне качества, тогда как ИСО-9000 направлено на снижение вероятности сделать что-нибудь неверно. Необходимо соблюдать основные принципы TQM:
1) ориентация организации на заказчика
2) ведущая роль руководства
3) вовлечение сотрудников
4) системный подход
5) минимизация потерь от некачественной работы и продукции.
Качество – это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предлагаемые потребности.
Качество – это философская категория, предложенная Аристотелем в 3в. До н.э.
Проблемами качества занимается международная организация по стандартизации ИСО. В 1987г. Был разработан стандарт ИСО-9000 – «Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества».
Стандарты не имеют обязательной юр. Силы, а носят рекомендательный характер.
В соответствии с ИСО-9004 составлен набор элементов, охватывающих весь процесс формирования качества – так называемая «петля качества».
Петля качества – это концептуальная модель взаимосвязанных видов деятельности, оказывающих влияние на качество продукта на различных этапах жизненного цикла.
1- Маркетинговые исследования
2- Разработка новой тур. услуг
3- Технологическая подготовка (договоры и т.д.)
4- Производство (комплектация) услуги
5- Контроль
6- Продвижение
7- Реализация услуги
По характеру воздействия на этапы петли качества выделяются 3 направления:
1- обеспечение качества продукта
2- управление качеством
3- улучшение качества
Система качества фирмы должна предусматривать:
- Обеспечение функций маркетинга необходимыми ресурсами
- Проведение мероприятий, предотвращающих ошибки
- Постоянное проведение работ по проведению качества
Появление международных стандартов ИСО-9000 является дальнейшим развитием современного менеджмента качества. Это позволило сформировать системный подход к менеджменту качества.
TQM является вершиной современных методов управления качеством и ориентированна на повышение качества изделий при имеющимся уровне качества, тогда как ИСО-9000 направлено на снижение вероятности сделать что-нибудь неверно. Необходимо соблюдать основные принципы TQM:
1) ориентация организации на заказчика
2) ведущая роль руководства
3) вовлечение сотрудников
4) системный подход
5) минимизация потерь от некачественной работы и продукции.
Основная идеология TQM базируется на следующем принципе – улучшению нет предела.
22. Стратегия туристских фирм. Стратегии интегрированного роста. Методы анализа конкурентной среды.
22. Стратегия туристских фирм. Стратегии интегрированного роста. Методы анализа конкурентной среды.
В стратегическом управлении стратегия рассматривается, как долгосрочное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации и позиции организации в окружающей среде.
Стратегия дает ответ на вопрос: «Каким способом организация достигнет своих целей в условиях, изменяющегося и конкурентного окружения.
При определении стратегии руководство определяет положение фирмы на рынке:
1. какой бизнес прекратить?
2. какой бизнес продолжить?
3. в какой бизнес перейти?
Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии, называют базисными или эталонными, они отражают изменение 5-ти элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.
Майкл Портер предложил следующую классификацию эталонных стратегий:
1. стратегия концентрированного роста.
2. стратегия интегрированного роста.
3. стратегия диверсифицированного роста.
4. стратегии сокращения.
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение, путем добавления новых структур, их называют стратегиями интегрированного роста.
Фирма реализует интегрированный рост путем приобретения собственности и расширением изнутри, т. е. меняет положение фирмы внутри отрасли.
Согласно теории Котлера выделяют 2 типа стратегии интегрированного роста:
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур по снабжению
В стратегическом управлении стратегия рассматривается, как долгосрочное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации и позиции организации в окружающей среде.
Стратегия дает ответ на вопрос: «Каким способом организация достигнет своих целей в условиях, изменяющегося и конкурентного окружения.
При определении стратегии руководство определяет положение фирмы на рынке:
1. какой бизнес прекратить?
2. какой бизнес продолжить?
3. в какой бизнес перейти?
Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии, называют базисными или эталонными, они отражают изменение 5-ти элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.
Майкл Портер предложил следующую классификацию эталонных стратегий:
1. стратегия концентрированного роста.
2. стратегия интегрированного роста.
3. стратегия диверсифицированного роста.
4. стратегии сокращения.
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение, путем добавления новых структур, их называют стратегиями интегрированного роста.
Фирма реализует интегрированный рост путем приобретения собственности и расширением изнутри, т. е. меняет положение фирмы внутри отрасли.
Согласно теории Котлера выделяют 2 типа стратегии интегрированного роста:
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур по снабжению
2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражается в росте фирмы за счет приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем, т. е. систем распределения и продажи.
23. Стратегии туристских фирм. Стратегия диверсифицированного роста. Методы анализа конкурентной среды.
23. Стратегии туристских фирм. Стратегия диверсифицированного роста. Методы анализа конкурентной среды.
В стратегическом управлении стратегия рассматривается, как долгосрочное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации и позиции организации в окружающей среде.
Стратегия дает ответ на вопрос: «Каким способом организация достигнет своих целей в условиях, изменяющегося и конкурентного окружения.
При определении стратегии руководство определяет положение фирмы на рынке:
- какой бизнес прекратить?
- какой бизнес продолжить?
- в какой бизнес перейти?
Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии, называют базисными или эталонными, они отражают изменение 5-ти элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.
Майкл Портер предложил следующую классификацию эталонных стратегий:
- стратегия концентрированного роста.
- стратегия интегрированного роста.
- стратегия диверсифицированного роста.
- стратегии сокращения.
К третьей группе эталонных стратегий относятся стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются, если фирма не может развиваться на данном рынке с данным продуктом, в рамках данной отрасли.
Стратегиями данного типа являются:
а. стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске дополнительных возможностей для производства новых продуктов, при этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает из возможностей освоенного рынка и используемой технологии.
б. стратегия горизонтальной диверсификации предполагает рост на существующем рынке, за счет новой продукции и новой технологии, при данной стратегии фирма ориентируется на возможности в области финансов, кадров и на собственную компетентность.
В стратегическом управлении стратегия рассматривается, как долгосрочное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации и позиции организации в окружающей среде.
Стратегия дает ответ на вопрос: «Каким способом организация достигнет своих целей в условиях, изменяющегося и конкурентного окружения.
При определении стратегии руководство определяет положение фирмы на рынке:
- какой бизнес прекратить?
- какой бизнес продолжить?
- в какой бизнес перейти?
Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии, называют базисными или эталонными, они отражают изменение 5-ти элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.
Майкл Портер предложил следующую классификацию эталонных стратегий:
- стратегия концентрированного роста.
- стратегия интегрированного роста.
- стратегия диверсифицированного роста.
- стратегии сокращения.
К третьей группе эталонных стратегий относятся стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются, если фирма не может развиваться на данном рынке с данным продуктом, в рамках данной отрасли.
Стратегиями данного типа являются:
а. стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске дополнительных возможностей для производства новых продуктов, при этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает из возможностей освоенного рынка и используемой технологии.
б. стратегия горизонтальной диверсификации предполагает рост на существующем рынке, за счет новой продукции и новой технологии, при данной стратегии фирма ориентируется на возможности в области финансов, кадров и на собственную компетентность.
в. стратегия конгломентированной диверсификации, состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных со «старым» новым продуктом. Этот новый продукт реализуется на новом рынке, данная стратегия является самой сложной, ее реализация зависит от знаний руководства финансовых и других возможностей фирмы.
24. Значение качества для отечественных производителей. Система качества туристской организации.
24. Значение качества для отечественных производителей. Система качества туристской организации.
По результатам исследований, проведенных ВТО выявлены 5 перспективных туристских направлений XI века:
- приключенческий туризм
- круизы
- экотуризм
- культурно-познавательный туризм
- тематический туризм.
Анализ современного состояния туризма в России позволяет проследить следующие тенденции его развития:
- преобладание выездного туризма
- превышение числа туристских фирм над спросом на туристские услуги
- необходимость в инвестициях.
К проблемам развития туризма в России можно отнести недостаточный гостиничный сервис, дефицит кадров, одинаковые туристские программы, слабое развитие корпоративного туризма, отсутствие единой стратегической программы, проблемы дорог и транспорта, высокие цены на услуги внутреннего туризма.
Качество продукции или услуги – это совокупность характеристик объекта, относящихся к его особенности удовлетворить, установленные и предполагаемые потребности.
Система качества – совокупность организационной структуры, ответственности, методик, процессов и ресурсов необходимых для руководства качеством в организации.
Начало формирования системного подхода к управлению качеством заложена система Тейлора, она включает понятие верхнего и нижнего пределов качества, поля допуска, применение измерительных инструментов, как шаблонов.
По системе Тейлора необходимо введение должности инспектора по качеству. Основа ликвидации – система штрафов за дефекты и брак.
Таким образом система качества Тейлора – это управление качеством – отдельного изделия.
Политика организации в области качества туристских услуг должна быть направлена на удовлетворение требований потребителя, обеспечение выполнения профессиональных туристских стандартов, соблюдение этики, учет требований общества и защиты окружающей среды, средства контроля за услугой и деятельностью персонала.
Различие подхода к качеству по Тейлору и всеобщим управлением качеством (TQM) заключается в том, что система TQM является комплексной, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и доставки точно в срок.
Таким образом всеобщий менеджмент качества включает:
- всеобщее управление качеством
- обеспечение качеством
- политику качества
- планирование качества
По результатам исследований, проведенных ВТО выявлены 5 перспективных туристских направлений XI века:
- приключенческий туризм
- круизы
- экотуризм
- культурно-познавательный туризм
- тематический туризм.
Анализ современного состояния туризма в России позволяет проследить следующие тенденции его развития:
- преобладание выездного туризма
- превышение числа туристских фирм над спросом на туристские услуги
- необходимость в инвестициях.
К проблемам развития туризма в России можно отнести недостаточный гостиничный сервис, дефицит кадров, одинаковые туристские программы, слабое развитие корпоративного туризма, отсутствие единой стратегической программы, проблемы дорог и транспорта, высокие цены на услуги внутреннего туризма.
Качество продукции или услуги – это совокупность характеристик объекта, относящихся к его особенности удовлетворить, установленные и предполагаемые потребности.
Система качества – совокупность организационной структуры, ответственности, методик, процессов и ресурсов необходимых для руководства качеством в организации.
Начало формирования системного подхода к управлению качеством заложена система Тейлора, она включает понятие верхнего и нижнего пределов качества, поля допуска, применение измерительных инструментов, как шаблонов.
По системе Тейлора необходимо введение должности инспектора по качеству. Основа ликвидации – система штрафов за дефекты и брак.
Таким образом система качества Тейлора – это управление качеством – отдельного изделия.
Политика организации в области качества туристских услуг должна быть направлена на удовлетворение требований потребителя, обеспечение выполнения профессиональных туристских стандартов, соблюдение этики, учет требований общества и защиты окружающей среды, средства контроля за услугой и деятельностью персонала.
Различие подхода к качеству по Тейлору и всеобщим управлением качеством (TQM) заключается в том, что система TQM является комплексной, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и доставки точно в срок.
Таким образом всеобщий менеджмент качества включает:
- всеобщее управление качеством
- обеспечение качеством
- политику качества
- планирование качества
- улучшение качества.
25. Конкуренция между производителями аналогичной продукции. Исследования конкурентных позиций соперничающих фирм.
25. Конкуренция между производителями аналогичной продукции. Исследования конкурентных позиций соперничающих фирм.
Результатом выбранной стратегии яв-ся обеспечение конкурентоспособности фирмы.
Конкурентоспособность – это уровень ценности данного продукта для совершающего реальную покупку потребителя.
Силы, формирующие конкур-ю среду, согласно концепции конкур-ти Портера, объединены в 5 групп:
1) конкурентные силы производителей аналогичной продуции;
2) формирующиеся поставщиками сырья, комплектующих, услуг, материалов;
3) покупатели туристского продукта;
4) потенциальные производители аналогичного продукта;
5) производители замещающих продуктов.
Противодействие конкурентному давлению соперников зависит от потенциала фирмы: финансов, профессионализма кадров, уровня маркетинговых разработок и пр. Обострение конкуренции вызвано появлением новых технологий, в изменениях потребностей покупателей, в демографических изменениях, в экономич. и политич. переменах. Эффективным методом определения конкурентной позиции фирм яв-ся метод составления карты стратегич. групп. Группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым подходом к конкуренции. Карта яв-ся удобным средством позиционирования фирмы. Методология составления карты:
- выяв-ся характеристики фирмы;
- фирма позиционируется на двухмерной диаграмме;
-объединяются фирмы одного стратегич-го пространства, пропорционально совокупному объему продукта. Сила и слабость конкуренции определяется:
1) количеством числа конкурентов;
2) ростом спроса на продукцию;
3) использованием демпинга для увеличения сбыта продукции;
4) свободой выбора потребителей;
5) конкуренция усиливается пропорционально эффекту от предпринятых мер;
Результатом выбранной стратегии яв-ся обеспечение конкурентоспособности фирмы.
Конкурентоспособность – это уровень ценности данного продукта для совершающего реальную покупку потребителя.
Силы, формирующие конкур-ю среду, согласно концепции конкур-ти Портера, объединены в 5 групп:
1) конкурентные силы производителей аналогичной продуции;
2) формирующиеся поставщиками сырья, комплектующих, услуг, материалов;
3) покупатели туристского продукта;
4) потенциальные производители аналогичного продукта;
5) производители замещающих продуктов.
Противодействие конкурентному давлению соперников зависит от потенциала фирмы: финансов, профессионализма кадров, уровня маркетинговых разработок и пр. Обострение конкуренции вызвано появлением новых технологий, в изменениях потребностей покупателей, в демографических изменениях, в экономич. и политич. переменах. Эффективным методом определения конкурентной позиции фирм яв-ся метод составления карты стратегич. групп. Группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым подходом к конкуренции. Карта яв-ся удобным средством позиционирования фирмы. Методология составления карты:
- выяв-ся характеристики фирмы;
- фирма позиционируется на двухмерной диаграмме;
-объединяются фирмы одного стратегич-го пространства, пропорционально совокупному объему продукта. Сила и слабость конкуренции определяется:
1) количеством числа конкурентов;
2) ростом спроса на продукцию;
3) использованием демпинга для увеличения сбыта продукции;
4) свободой выбора потребителей;
5) конкуренция усиливается пропорционально эффекту от предпринятых мер;
6) конкуренция изменяется в зависимости от разнообразия форм и методов конкурентной борьбы.
27. Стратегия туристской фирмы. Стратегии сокращения. Исследование конкурентной позиции туристской фирмы.
27. Стратегия туристской фирмы. Стратегии сокращения. Исследование конкурентной позиции туристской фирмы.
В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное направление развития организации, касающееся сферы средств, форм ее деятельности, системы взаимоотношения внутри организации и позиции организации в окр. среде.
Стратегия дает ответ на вопрос, «Каким способом организация достигнет целей в условиях изменяющегося и конкурентоспособного окружения?» При определении стратегии, руководство определяет положение фирмы на рынке:
- какой бизнес прекратить?
- какой бизнес продолжить?
- в какой бизнес перейти?
Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии называются базисными (эталонными) – они отражают изменения 5-ти элементов: продукт, рынок, отрасль, положение внутри отрасли, технология.
М. Портер предложил классификацию стратегий:
1. стр. концентрированного роста
2. стр. интегрированного роста
3. стр. диверсифицированного роста
4. стр. сокращения.
Четвертой группой явл. стр. сокращения. Данные стр. реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после периода роста, при спаде и координальных изменениях в экономике. Реализация стр. болезненна для фирмы. Но это единственное условие обновления бизнеса. Выделяют 4 типа стр. целенаправленного сокращения бизнеса:
1) стр. ликвидации – предельный случай стр. сокращения применяется, если фирма не может вести бизнес.
2) стр. сбора урожая – предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочном периоде. Она применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан.
3) стр. сокращения – заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из подразделений, чтобы изменить границы бизнеса. Средства идут на развитие перспективных, новых направлений бизнеса.
4) стр. сокращения расходов – состоит в поиске возможностей по сокращению затрат. Ее реализация приводит к повышению производительности и прибыльности.
В практике фирма может реализовать не одну стр. Эта стр. будет называться комбинированной.
Эффективным методом определения конкурентной позиции турфирмы явл. метод построения карт «Стратегических групп бизнеса». Стратегические группы состоят из фирм с одинаковым положением на рынке (цены, технология, объемы, каналы продвижения). Методика составления карты предусматривает неск. этапов:
- выявляется характеристика фирмы
- фирма позиционируется на двухмерной диаграмме по 2 характеристикам (например, цена и качество)
- фирмы, попадающие в одно стратегическое пространство, объединяются в стратегическую группу
В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное направление развития организации, касающееся сферы средств, форм ее деятельности, системы взаимоотношения внутри организации и позиции организации в окр. среде.
Стратегия дает ответ на вопрос, «Каким способом организация достигнет целей в условиях изменяющегося и конкурентоспособного окружения?» При определении стратегии, руководство определяет положение фирмы на рынке:
- какой бизнес прекратить?
- какой бизнес продолжить?
- в какой бизнес перейти?
Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии называются базисными (эталонными) – они отражают изменения 5-ти элементов: продукт, рынок, отрасль, положение внутри отрасли, технология.
М. Портер предложил классификацию стратегий:
1. стр. концентрированного роста
2. стр. интегрированного роста
3. стр. диверсифицированного роста
4. стр. сокращения.
Четвертой группой явл. стр. сокращения. Данные стр. реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после периода роста, при спаде и координальных изменениях в экономике. Реализация стр. болезненна для фирмы. Но это единственное условие обновления бизнеса. Выделяют 4 типа стр. целенаправленного сокращения бизнеса:
1) стр. ликвидации – предельный случай стр. сокращения применяется, если фирма не может вести бизнес.
2) стр. сбора урожая – предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочном периоде. Она применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан.
3) стр. сокращения – заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из подразделений, чтобы изменить границы бизнеса. Средства идут на развитие перспективных, новых направлений бизнеса.
4) стр. сокращения расходов – состоит в поиске возможностей по сокращению затрат. Ее реализация приводит к повышению производительности и прибыльности.
В практике фирма может реализовать не одну стр. Эта стр. будет называться комбинированной.
Эффективным методом определения конкурентной позиции турфирмы явл. метод построения карт «Стратегических групп бизнеса». Стратегические группы состоят из фирм с одинаковым положением на рынке (цены, технология, объемы, каналы продвижения). Методика составления карты предусматривает неск. этапов:
- выявляется характеристика фирмы
- фирма позиционируется на двухмерной диаграмме по 2 характеристикам (например, цена и качество)
- фирмы, попадающие в одно стратегическое пространство, объединяются в стратегическую группу
- стратегические группы очерчиваются пропорционально совокупному объему продукции.
28. Качество турпродукта. Стратегии обеспечения качества продукта.
28. Качество турпродукта. Стратегии обеспечения качества продукта.
Качество – это совокупность свойств и характеристик продукта, которые придают ему способность удовлетворить реальные и предполагаемые потребности.
Мировая практика выработала ряд стратегий обеспечения качества турпродукта:
1. Стратегия соответствия нормативной документации.
Качество здесь рассматривается как соответствие характеристик продукта показателям нормативной документации – это производственно-правовое определение качества.
2. Стратегия соответствия потребительским требованиям.
Качество продукта выражается через показатели:
- функционально потребительские;
- эстетические;
- комфортности;
- технологичности;
- надежности;
- экологичности;
- эксклюзивности;
- безопасности.
3. Стратегия соответствия качества продукта явным требованиям потребителей.
Основывается на том, что требования потребителей турпродукта достаточно просты:
- высокое качество;
Задача состоит в том, что бы поднимая качество снижать затраты, поэтому данная стратегия рассматривает понятие оптимального уровня качества для каждого сегмента рынка, что является главенствующей философией производителей во всем мире.
Теория американского ученого Деминга обобщила эту закономерность в цепной реакции управления качеством.
Качество – это совокупность свойств и характеристик продукта, которые придают ему способность удовлетворить реальные и предполагаемые потребности.
Мировая практика выработала ряд стратегий обеспечения качества турпродукта:
1. Стратегия соответствия нормативной документации.
Качество здесь рассматривается как соответствие характеристик продукта показателям нормативной документации – это производственно-правовое определение качества.
2. Стратегия соответствия потребительским требованиям.
Качество продукта выражается через показатели:
- функционально потребительские;
- эстетические;
- комфортности;
- технологичности;
- надежности;
- экологичности;
- эксклюзивности;
- безопасности.
3. Стратегия соответствия качества продукта явным требованиям потребителей.
Основывается на том, что требования потребителей турпродукта достаточно просты:
- высокое качество;
Задача состоит в том, что бы поднимая качество снижать затраты, поэтому данная стратегия рассматривает понятие оптимального уровня качества для каждого сегмента рынка, что является главенствующей философией производителей во всем мире.
Теория американского ученого Деминга обобщила эту закономерность в цепной реакции управления качеством.
4. Стратегия латентного подхода (не надо лишнего качества) в турбизнесе.
29. Показатели качества турпродукта. Области обеспечения качества турпродукта.
29. Показатели качества турпродукта. Области обеспечения качества турпродукта.
Качество – это совокупность свойств и характеристик продукта, которые придают ему способность удовлетворить реальные и предполагаемые потребности.
Применительно к турпродукту показатели качества можно классифицировать на следующие группы:
1. Показатели функциональной пригодности .
Характеризуют область применения и функции которые необходимо выполнить. Эта группа показателей является предметом конкуренции в турбизнесе.
2. Показатели надежности.
Характеризуют способность продукта сохранять свои потребительские свойства. Сюда входят показатели безопасности, долговечности, сохраняемости, ремонтопригодности.
3. Показатели эргономичности.
Характеризуют продукцию по соответствию ее свойствам человеческого организма:
а) гигиенические;
б) антропометрические;
в) физиологические (слуховые, зрительные);
г) психологические ( восприятие и обработка информации).
4. Эстетичности.
Характеризуют информационную выразительность (рациональность формы, целостность композиции).
5. Показатели технологичности.
Характеризуют прогрессивность технических решений:
- техничность в производстве;
- техничность в применении.
6. Показатели безопасности.
Характеризуют принадлежность показателя при обеспечении жизнедеятельности человека.
7. Показатели экологичности.
Характеризуют уровень воздействия человека на окружающую среду при производстве продуктов.
8. Показатели ресурсопотребления.
Характеризуют затраты ресурсов на единицу продукции.
Для обеспечения качества турпротукта руководство должно обеспечить показатели качества турпродукта на всех этапах «петли качества». (- Маркетинговые исследования;
Качество – это совокупность свойств и характеристик продукта, которые придают ему способность удовлетворить реальные и предполагаемые потребности.
Применительно к турпродукту показатели качества можно классифицировать на следующие группы:
1. Показатели функциональной пригодности .
Характеризуют область применения и функции которые необходимо выполнить. Эта группа показателей является предметом конкуренции в турбизнесе.
2. Показатели надежности.
Характеризуют способность продукта сохранять свои потребительские свойства. Сюда входят показатели безопасности, долговечности, сохраняемости, ремонтопригодности.
3. Показатели эргономичности.
Характеризуют продукцию по соответствию ее свойствам человеческого организма:
а) гигиенические;
б) антропометрические;
в) физиологические (слуховые, зрительные);
г) психологические ( восприятие и обработка информации).
4. Эстетичности.
Характеризуют информационную выразительность (рациональность формы, целостность композиции).
5. Показатели технологичности.
Характеризуют прогрессивность технических решений:
- техничность в производстве;
- техничность в применении.
6. Показатели безопасности.
Характеризуют принадлежность показателя при обеспечении жизнедеятельности человека.
7. Показатели экологичности.
Характеризуют уровень воздействия человека на окружающую среду при производстве продуктов.
8. Показатели ресурсопотребления.
Характеризуют затраты ресурсов на единицу продукции.
Для обеспечения качества турпротукта руководство должно обеспечить показатели качества турпродукта на всех этапах «петли качества». (- Маркетинговые исследования;
Разработка новой тур. услуг; Технологическая подготовка (договоры и т.д.), ;Производство (комплектация) услуги,; Контроль,; Продвижение,; Реализация услуги)
30. Латентная стратегия
30. Латентная стратегия
Потребитель подходит к выбору продукта не сознательно, не зная четко что ему нужно. Если производитель предлагает продукт с новыми функциональными возможностями то потребитель воспринимает это как нужный товар, впервые эту стратегию предложили японские специалисты. Латентная стратегия уменьшает необходимое качество продукта за счет оригинальности и новизны (детские часы). Стратегия позволяет:
+ создать новый емкий рынок;
+ получить сверх прибыль;
- создать рынок на непродолжительное время;
- рынок быстро насыщается.
В отечественном бизнесе латентная стратегия используется:
1. В развитии научного туризма;
2. Для выпуска сопутствующих товаров, сувениров.
По мнению Квартального туристская услуга имеет отличительные характеристики:
Турпродукт – это совокупность вещественных и невещественных потребительских стоимостей удовлетворяющих потребность туриста.
Особенности туруслуги:
- неосязаемость;
- невозможность складировать;
- сезонность;
- субституция ( взаимозаменяемость);
- комплементарность (взаимодополняемость);
- несовпадение со временем продажи и потребления;
Потребитель подходит к выбору продукта не сознательно, не зная четко что ему нужно. Если производитель предлагает продукт с новыми функциональными возможностями то потребитель воспринимает это как нужный товар, впервые эту стратегию предложили японские специалисты. Латентная стратегия уменьшает необходимое качество продукта за счет оригинальности и новизны (детские часы). Стратегия позволяет:
+ создать новый емкий рынок;
+ получить сверх прибыль;
- создать рынок на непродолжительное время;
- рынок быстро насыщается.
В отечественном бизнесе латентная стратегия используется:
1. В развитии научного туризма;
2. Для выпуска сопутствующих товаров, сувениров.
По мнению Квартального туристская услуга имеет отличительные характеристики:
Турпродукт – это совокупность вещественных и невещественных потребительских стоимостей удовлетворяющих потребность туриста.
Особенности туруслуги:
- неосязаемость;
- невозможность складировать;
- сезонность;
- субституция ( взаимозаменяемость);
- комплементарность (взаимодополняемость);
- несовпадение со временем продажи и потребления;
- неотделимость туруслуги от источника формирования.
