Глава 1. ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ О СОВРЕМЕННОМ ОТЕЛЕ
1.1. Краткий исторический очерк
1.2. Категории отелей
1.3. Сертификация услуг гостиниц
Глава 2. ЭКСПЛУАТАЦИЯ ГОСТИНИЦ
2.1. Клиент отеля
2.2. Факторы, влияющие на экономику отеля
2.3. Особенности работы ш сфере гостиничного сервиса
2.4. Архитектурные и технические решения
2.5. Тарифы и тарифная политика
2.6. Инвестиционные стратегии в гостиничном бизнесе
2.7. Общие правила общения персонала с клиентами
Глава 3. ОСНОВНЫЕ СЛЮЖБЫ СОВРЕМЕННОГО ОТЕЛЯ
3.1. Типовая структура управлении гостиницей
3.2. Функции руководителей высшего звена управления
3.3. Служба приема и размещения
Бронирование
Регистрация прибывающих
Выписка клиента
Оборудование службы приема
3.4. Хозяйственная служба
3.5. Инженерная служба
3.6. Служба безопасности
3.7. Отдел закупок
3.8. Служба питания
Расположение ресторана
Размер меню
Вид сервиса
Дизайн и отделка ресторана
Меню
Специфика закупки и хранения продуктов
Кухня
Банкетная служба
Обслуживание номеров
Работа ресторана
Алкогольные напитки
Предотвращение пищевых отравлений
Санитарно-гигиенические требования
Техника безопасности
Методы предотвращения хищений
3.9. Учет в гостиничном и ресторанном бизнесе
Книги ежедневного учета, или Журналы операций
Главная книга
Книга учета движения денежных средств
Баланс
Отчет о прибылях и убытках,или Отчет о финансовых результатах
Отчет о движении денежных средств
Бюджет (финансовый план)
Показатели деятельности гостиницы
3.10. персонала
3.11. Отдел маркетинга и продаж
3.12. Компьютеризация гостиничного бизнеса
Компьютерные системы управления отделом
Система Fidelio
Система Lodging Touch
Система Nimeta
Глобальные системы резервирование
ПРИЛОЖЕНИЯ
приложение 1
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ КОНТРОЛЛЕРА
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ПОРТЬЕ ПО ПРИЕМУ ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫХ ЗАКАЗОВ МЕСТ В ГОСТИНИЦЕ
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ РЕГИСТРАТОРА
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ЗАВЕДУЮЩЕГО НОМЕРНЫМ ФОНДОМ 156 ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ГОРНИЧНОЙ ДНЕВНОЙ СМЕНЫ
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ГЛАВНОГО КОНСЬЕРЖА
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ШВЕЙЦАРА
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ШЕФ-ПОВАРА
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ПОВАРА УЧАСТКА КУХНИ
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ СТЮАРДА КУХНИ
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ДИРЕКТОРА РЕСТОРАНА, МЕТРДОТЕЛЯ
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ БАРМЕНА
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ КАССИРА СЛУЖБЫ ПРИЕМА
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ПОСЫЛЬНОГО
приложение 2
приложение 3 Краткий англо-русский словарь терминов гостиничного хозяйства
2.6. Инвестиционные стратегии в гостиничном бизнесе
Специфика гостиничного бизнеса состоит в том, что отель -это не только источник прибыли как любой другой бизнес, но и выгодное помещение капитала, конкурирующее с такими общепринятыми методами, как банковский депозит или приобретение ценных бумаг. Дело в том, что удачно расположенная гостиница — достаточно надежный источник прибыли, редко подверженный банкротству. Кроме того, участок земли под гостиницей, обычно расположенной недалеко от центра города, часто дорожает с течением времени, тем самым увеличивая рыночную стоимость гостиницы. Отсюда разнообразие форм взаимодействия собственника гостиницы и управляющего ею. Часто собственник рассматривает отель лишь как выгодное и надежное помещение капитала, довольствуясь относительно небольшой прибылью, и не стремится активно участвовать в управлении своей собственностью. Отсюда возможны следующие инвестиционные стратегии.
1. Владелец гостиницы сам управляет ею. Это простейший вариант, не требующий пояснений.
2. Владелец продает гостиницу и тут же берет ее в аренду и управление. Этот вариант распространен среди известных гостиничных цепей, которые, используя свои ноу-хау, строят гостиницы в разных местах земного шара, затем продают построенные отели местным бизнесменам, оговаривая при продаже свое право взять отель в аренду и управление. Такая схема выгодна обеим сторонам. Местный бизнесмен, обычно не имеющий опыта управления современным отелем, получает надежный источник дохода (в виде арендной платы), а гостиничная цепь получает регулярную плату за управление и прибыль от эксплуатации арендованной гостиницы и при этом возвращает средства, вложенные в строительство отеля, которые она может вложить в следующий аналогичный проект.
3. Владелец нанимает профессионального управляющего или управляющую компанию. Контракт на управление заключается обычно на срок от 10 до 20 лет. Плата за управление составляет от 2,5 до 3,5% валового дохода, обычно также предусматривается выплата премиальных 8—12% валовой прибыли. За владельцем сохраняется право принятия важных решений: одобрение капитальных затрат, утверждение финансового плана, плана маркетинга, изменений концепции ресторана, кандидатур на руководящие должности. В контракте на управление обязательно оговариваются условия досрочного прекращения его действия, к которым обычно относят банкротство одной из сторон договора, грубые хозяйственные прегрешения, невыполнение оговоренных в контракте показателей хозяйственной деятельности и др. Отдельно могут оговариваться платежи оператору за рекламу, использование его сети бронирования, службы централизованных закупок, обучение персонала. 46
В последнее время по мере роста конкуренции среди операторов от них стали требовать собственных затрат на мебель, оборудование, оборотные средства, предпусковые расходы и др.
4. Владелец покупает франшизу и сам управляет гостиницей. Первое франшизное соглашение было заключено в 1907 г., сейчас около трети гостиниц в мире действуют в условиях франшизы. Когда владелец гостиницы заключает франшизное соглашение с какой-нибудь известной гостиничной цепью он прежде всего получает право использовать в своей рекламе (в том числе и в названии своего отеля) «раскрученное» имя известной гостиничной цепи, тем самым привлекая клиентов, для которых это имя служит гарантией хорошего сервиса. Естественно, чтобы имя цепи не пострадало от недобросовестных франшизополучателей, цепь требует от них соблюдения своих стандартов. Для этого в франшизном соглашении оговариваются условия контроля за соблюдением стандартов, обязательства франшизополучателя использовать в своей деятельности фирменные посуду, белье цепи, расходные материалы, инструкции для различных служб (для горничных, официантов и т.д.). Другими словами от франшизополучателя требуют работать в полном соответствии с технологией, разработанной в гостиничной цепи франшизодателя.
Франшизодатель оказывает франшизополучателю дополнительные услуги: помогает найти источник финансирования для строительства отеля, предлагает архитектора и строительную фирму, обучает менеджеров, централизованно обеспечивает поставку расходных материалов, продуктов питания и т.п. Все услуги, естественно, оплачивает франшизополучатель франшизодателю. Обычно эта плата состоит из следующих
компонентов:
• плата «за вход» в цепь (25 000-75 000 долл. США с отеля или 250-300 долл. США за один номер);
• роялти - 4% доходов номерного фонда;
• расходы на централизованную рекламу цепи (1-3% валового дохода);
• плата за систему бронирования (1% доходов номерного фонда);
• плата за посуду и белье с фирменным логотипом. Несмотря на значительные платежи франшизодателю, которые доходят до 15% дохода отеля, вступление в известную гостиничную цепь считается выгодным делом, так как позволяет значительно увеличить число клиентов. Известны случаи роста продаж на 30% только за счет установки на крыше отеля фирменного названия известной гостиничной цепи. Рост продаж дает также подключение к системе бронирования франшизодателя, а система централизованных закупок позволяет сократить эксплута-ционные расходы. Нужно отметить, что франшизные контракты известных цепей стандартны для всех франшизополучателей и не подлежат корректировке. Корректировка даже не обсуждается, а утвержденный франшизодателем облик отеля франшизополучателя (декор, мебель, меню ресторана) не подлежит изменению, за этим строго следят контролеры цепи (обычно проводятся четыре скрытые проверки в год).
5. Владелец покупает франшизу и сдает свой отель в управление франшизной компании. В этом случае франшизное соглашение дополняется контрактом на управление, аналогичное описанному выше.
6. Владелец сдает свой отель в аренду управляющей компании. В этом случае заключается договор аренды, а не контракт на управление. Владелец обычно получает фиксированную арендную плату, а всю прибыль, остающуюся после уплаты арендной платы, получает арендатор. Тогда как в случае контракта на управление управляющий получает более или менее фиксированную плату, а вся прибыль за вычетом этой платы достается владельцу.
